Bouygues Matrice Bcg

influence interne) Ce que l’entreprise sait faire pour déterminer ce qu’elle fera à l’avenir (interne définit ce qu’on fait à l’externe) Matrice SWOT, FFOM paradigme des compétences (analyse forces / faiblesse). Opportunités menaces : relève de la démarche positionnement qu’on retrouve à la suite du diagnostic externe. On arrive à une matrice du type : | |Interne |Externe

distance par les mobiles 3ème Année Introduction : Synthèse sur l’intérêt de la banque à distance p. 3 PARTIE 1 : Analyse de l’entreprise et de son environnement p. 5 1. Analyse SWOT p. 5 2. Analyse Porter p. 8 3. Matrice BCG p. 11 PARTIE 2 : Analyse du comportement des utilisateurs p. 13 1. Etude du comportement des consommateurs p. 13 2. Segmentation du marché p. 14 3. Définition du cœur de cible p. 15 PARTIE 3 : Nos recommandations pour les futurs services

unité de référence. On distingue le marché, la famille de produits, la gamme, la ligne et le produit). Le découpage de l'activité en DAS est rendu nécessaire par la multiplicité des activités au sein d'une même entreprise. Ainsi l'entreprise BOUYGUES a préféré se structurer en domaine d'activité ayant les mêmes caractéristiques et exigeant des ressources et des compétences similaires: Le bâtiment et travaux publics; la distribution d'eau et les services urbains; les routes, la communication

comme unité de référence. On distingue le marché, la famille de produits, la gamme, la ligne et le produit). Le découpage de l'activité en DAS est rendu nécessaire par la multiplicité des activités au sein d'une même entreprise. Ainsi l'entreprise BOUYGUES a préféré se structurer en domaine d'activité ayant les mêmes caractéristiques et exigeant des ressources et des compétences similaires: Le bâtiment et travaux publics; la distribution d'eau et les services urbains; les routes, la communication et

façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer. Cette question a fait couler beaucoup d’encre dans les années 1970 et 19801, époque au cours de laquelle les modèles d’analyse de portefeuille d’activités du type matrice du BCG (que nous présenterons plus loin) étaient à la mode et dominaient la pensée stratégique dans les entreprises comme dans les cabinets de conseil. Comme on le verra dans les pages qui viennent, les recommandations issues de ces modèles étant très

connu c'est donc le matrice du BCG. A) La matrice BCG : Elle permet de visualiser et d'analyser le portefeuille d'activité d'une entreprise. Comment on l'a construit : 2 critères principaux et pour analyser chaque DAS un par un : – l'attractivité du DAS qui se mesure avec le taux de croissance du secteur / des ventes. – La position concurrentielle de l'entreprise sur un DAS mesuré par la part de marché relative. Chaque quartier de la matrice représente le portefeuille

Principaux concurrents de l’entreprise CA + RN de ces principaux concurrents PDM des principaux concurrents Principales forces Avantages concurrentiels (un avantage concurrentiel est unique et provisoire) Orange PDM 40% SFR PDM 30% Bouygues PDM 20% Free PDM 8% Autres PDM 2% E. Modèle de porter Il détermine l’attractivité du marché. Une attractivité moyenne est comprise entre 27 et 33 PORTER du

l’eau, gestion des déchets, gestion des transports de voyageurs. Peugeot : production automobile, production de composants (Faurecia), financement (banque PSA financement) logistique (Gefco) et - ou les DAS (domaines d’activités stratégiques) (Bouygues)  Définition de la stratégie 13 B – La démarche stratégique Quelles sont les étapes qui mènent à la décision stratégique?  Diagnostic interne et externe Modèles de prise de décision : rationalité (Taylor), rationalité  Objectifs stratégiques

domination par la taille. Ce n'est plus la taille qui compte. * Des production en petites quantités? La réponse est oui. "Small is beautifull" * Des produits différents? C'est la notion de différenciation. Les sytèmes concurrentiels (bcg) Système concentrés. * Le concept d'échelle et d'économie d'échelle : Taille de production. L'échelle, dans une activité, procure en principe un certain nombre d'avantage. La recherche d'économie revient à déterminer un taille ( de production

de l’entreprise est-elle défendable ? a) b) Évolution des stratégies des concurrents ? c) 4. Évolution du secteur ? Recommandations Le portefeuille de l’entreprise est-il équilibré? a) b) 5. Analyse de portefeuille (Matrices BCG, McKinsey) Recommandations L’entreprise est-elle performante ? a) b) Forces et Faiblesses (SWOT) c) 6. Analyse de performance Recommandations finales Réponse à la problématique / Conclusion Stratégie & Politique Générale