Benchmarking Cours Et Cas Pratique

concurrents actuels et futurs (cf. méthode SWOT) ; - apprécier la position concurrentielle de l'entreprise par rapport à ses principaux rivaux (actuels, potentiels) ; - définir ou redéfinir les métiers d'une entreprise. Dans ce cas, le DS est une fonction permanente par opposition aux deux cas précédents dans lesquels il s'agit d'une démarche plus ponctuelle et exceptionnelle. Les méthodes traditionnelles de diagnostic considèrent le système d'offre de l'entreprise comme étant constitué de plusieurs « activités

seul supérieur et ; * les modes de communication vu que la communication entre les membres est à la fois verticale et horizontale. Cette structure nous permet ainsi de regrouper les activités similaires et fortement liées entre elles. Tel est le cas de la direction Marketing et Commerciale ou encore Financière et Comptable. En effet, en rassemblant ses activités proches, on limite l’emploi redondant du personnel et d’équipement. * Président Directeur Générale : MANAL EL

préalable à toute action car une fois les moyens et les fins réalisés tout est opérationnel. La planification fixe les objectifs ou les normes permet d'exercer un contrôle avec les objectifs détaillés, les performances peuvent être évaluées et en cas d'écart peuvent être corrigées plus facilement. Inconvénients de la planification : Elle peut être une source de rigidité en enfermant l'organisation. Accorde une légitimité à la concurrence actuelle mais pas suffisamment à ce qui survient ultérieurement

II. Offshoring au Maroc : 6 1. 1er axe du plan émergence : 6 2. L’offre Maroc: 7 3. Attractivité du Maroc : 8 III. Maroc et ses concurrents : 10 1. Choix des pays compétitifs : 10 2. Critères de comparaison : 10 IV. Etude de cas : casa-shore 11 Conclusion: 13 Bibliographie : 14 Introduction: De plus en plus, des entreprises du monde entier se tournent vers les «activités offshoring». Au Maroc, l'offshoring est en fait, considéré comme l’un des secteurs prioritaires

de production choisit le meilleur fournisseur en termes de prix et de qualité. Chacun de ces individus a pris une décision en fonction des informations et des connaissances dont il dispose. Toutes ces décisions n'ont pas la même importance car, en cas de mauvais choix, cela n'aura pas les mêmes conséquences sur l'organisation. • Harry Igor Ansoff s'est intéressé à ces différences et a hiérarchisé les décisions en trois niveaux : * les décisions stratégiques : elles sont prises par le sommet

les « meilleures pratiques des entreprises qui gagnent » (best practices, en bon français), ni de lui donner une recette pour recruter à coup sûr le meilleur candidat : il trouvera tout cela ailleurs et en grande quantité. Notre ambition, plus austère, moins spectaculaire, mais beaucoup plus ambitieuse est de le confronter à des schémas explicatifs, à des grilles de lecture lui permettant de comprendre les enjeux, les causes, les ambitions et les inévitables limites des pratiques de gestion des ressources

•Viser tous les segments/ produit standard •Conditions: économies d’échelles/savoir faire/moyens financiers •Se différencier sur les caractéristiques du produit (design, emballage, SAV, image, innov etc.) •conditions: stratégie de ciblage, pratique d’un prix plus élevé • Choisir un segment ou un groupe de segment du marché. Ciblage/niche • Ciblage de niche de coût/ciblage de niche de différentiation. • Conditions: choix d’un segment où les besoins ne sont pas satisfaits efficacement

Certains croient encore qu’elle peut apporter une solution à la plupart des problèmes de marketing. Elle s’appelle alors méthode des cas. Inventée en 1925 à Harvard pour enseigner le droit coutumier anglo-saxon, c’est une méthode de réflexion qui peut, à la rigueur, s’appliquer au management interne, à la gestion : on peut apprendre la gestion en étudiant des cas, en se référant au passé. Il n’en va pas de même, hélas! pour les affaires comprises comme conflit d’intérêt. Nous n’avons jamais dit

transformation dans le temps des pratiques managériales comptables selon un paradigme épistémologique interprétatif. Toutefois, peu de recherches francophones en comptabilité ont mobilisé cette théorie, à l’exception, à notre connaissance de celles de Chevalier- Kuszla (1998, 2000), et ce malgré l’existence d’un nombre croissant de travaux en management et en système d’information s’inspirant de ce cadre de réflexion structurationniste. Une réduction du « gap » entre les pratiques managériales en comptabilité

2.5.1. MONTAGE LOCAL (CKD)......................................................................................... 11 2.5.2. SOUS-TRAITANCE AUTOMOBILE ................................................................................ 11 3. ÉTUDE BENCHMARKING RELATIVE AU SECTEUR AUTOMOBILE ........................................ 13 3.1. POPULATION ET PIB........................................................................................................ 14 3.2. INDUSTRIE AUTOMOBILE ............