Armor Lux Strategie

QUESTION I ANNEXE I  Secteur d’activité : Industrie textile  Etapes importantes de la vie de l’entreprise : 1983 : Création d’Armor Lux 1945 : Reprise de l’activité 1965 : Maitrise du système de production et du contrôle qualité 1970 : Lancement de la gamme prêt-à-porter 1982 : Mise en place du réseau de boutiques 1993 : Rachat de l’entreprise par Jean-Guy le Floch et Michel Gueguen 1997 : Lancement de la ligne pour enfants 2004 : Ouverture d’une nouvelle usine de production et de logistique

Cas ARMOR LUX – Eléments de correction. 1/ a. Armor Lux se veut une entreprise indépendante et responsable, qui propose des gammes de vêtements, d’accessoires et de produits régionaux porteusesdes valeurs et de la culture de la Bretagne : qualité, innovation et éthique sont les trois mots clés traduisant la vocation d’Armor Lux. b. Armor Lux assoie sa pérennité sur l’indépendance, lacroissance interne et externe par le développement des couples marchés/produits. D’industriel du textile, les dirigeants

1) Lisez les annexes et complétez la grille de préparation du cas Armor Lux Voir annexe 2) Procédez à l’étude du cas Armor Lux en effectuant les travaux suivants : I) Analysez les déterminants de la démarche stratégique d’Armor Lux a) La mission ou la vocation d’Armor Lux est la conception, la fabrication et la vente de produit dans le domaine du prêt-à-porter. b) Les objectifs stratégiques d’Armor Lux sont les suivants: - De résister à la main d’œuvre peu coûteuse des pays

 CAS ARMOR-LUX MANAGEMENT 1) Identifiez les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. Les parties prenantes internes sont les salariés, Jean-Guy Le Floch et Michel Gueguen et les syndicats, il y a aussi les entreprises racheté tel que La société Bermudes (sportswear). Les parties prenantes externes sont les clients, les banques, l’Etat, les collectivités territoriales, les 550 collaborateurs de l’entreprise Armor-Lux, les associés comme Max Haavlar France pour le coton équitable

Armor-Lux Cas ARMOR-LUX Devoir maison de management Travail à faire 1) Identifiez les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. D’après Freeman : Une partie prenante est un individu ou un groupe qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels. C’est l’ensemble des acteurs qui agissent directement ou indirectement sur la vie de l’entreprise et qui sont influencés par l’entreprise. On peut distinguer : Parties prenantes de premier rang

MARKETING MANAGEMENT : PROJET TENDANCE Choix de la tendance : La fabrication locale avant tout Produit : La marinière Armor Lux Notre choix s’est porté sur la marinière Armor Lux afin de pouvoir étudier la consommation de produits fabriqués localement. Pour cela nous présenterons et détaillerons dans un premier temps la marinière Armor Lux, l’analyse de son marketing mix , sa concurrence ainsi que sa communication. Dans un second temps, nous nous intéresserons à la fabrication locale, en définissant

Cas d’entreprise Armor – Lux : comment accompagner la croissance d’une entreprise textile française Q1. Identifiez les parties prenantes internes et externes de l’entreprise. Dans cette entreprise, il y a un nombre important de parties prenantes internes : il y a les salariés, les différents associés, les cadres intermédiaires et pour finir les filiales du groupe Armor – Lux. Pour les parties prenantes externes on peut citer les banques, les investisseurs externes (les actionnaires par

diagnostic d’entreprise Le diagnostic de la capacité stratégique Armor-Lux met le cap sur les services La gestion des actifs immatériels Unilever, quand les marques se démarquent Le target costing et l’ABC/ABM Lafuma, une entreprise française loin d’en avoir plein le dos Les capacités et dilemmes de l’innovation Toyota, une longueur d’avance avec la Prius ? La démarche d’ensemble de la stratégie La Poste, une stratégie à prendre au pied de la lettre ? w w w. r ev u e c a s g e

marchés européens. De plus, la délocalisation défensive préserve des unités de production dans les pays d'origine : seule une partie de cette production (la plus coûteuse en main d'oeuvre) est délocalisée. C'est d'ailleurs le cas de la société Armor Lux. • La délocalisation induite La délocalisation induite n'est pas un transfert volontaire. Elle concerne surtout les entreprises du textile et de l'automobile. Elle se produit lorsque des société d'assemblage ou des fabricants délocalisent :

droits de propriété). 2 L’INFLUENCE DES DIFFERENTES PARTIES PRENANTES Les intérêts des différentes parties prenantes ne sont pas toujours conciliables. Les dirigeants doivent donc réaliser un arbitrage qui intègre de multiples facteurs (stratégie de l’entreprise, besoins de financement, revendications salariales…). Mais une équipe dirigeante ne peut ignorer durablement les intérêts spécifiques de l’une ou l’autre des parties prenantes. Il s’agit donc de parvenir à un équilibre subtil qui