Analyse Publicité Volvo

Entré chez Renault en 1986, Président-directeur général de 1992 à 2005, Président du Conseil d’Administration jusqu’en 2009. Administrateur de L’Oréal depuis 2005, son mandat ayant été renouvelé en 2009. Président du Conseil d’Administration de AB Volvo (Suède) et d’AstraZeneca (Royaume-Uni). Administrateur de BNP Paribas et de Veolia Environnement. Membre du Conseil consultatif d’Allianz AG (Allemagne). Le mandat d’administrateur de L’Oréal, renouvelable, a une durée statutaire de quatre ans ou

projet Fixer l’agenda stratégique du projet Fixer les hypothèses en terme de répartition du pouvoir © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. Section 3 Sélection et évaluation des cibles potentielles 1 2 3 Présélection des cibles Analyse stratégique de la cible Évaluation financière de la cible 6 La phase de négociation Choisir une tactique de négociation 1 2 Positionner l’opération : amicale ou hostile Organiser les négociations : procédures et pratiques 139 140 140 154

115 116 Constituer une équipe projet © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. 2 Fixer l’agenda stratégique du projet 3 Fixer les hypothèses en terme de répartition du pouvoir 117 Présélection des cibles 2 Analyse stratégique de la cible 3 6 Sélection et évaluation des cibles potentielles 1 Section 3 Évaluation financière de la cible 118 120 121 La phase de négociation Section 1 139 Choisir une tactique de négociation 140

l’opération 113 1 114 115 116 Constituer une équipe projet 2 Fixer l’agenda stratégique du projet 3 Fixer les hypothèses en terme de répartition du pouvoir Sélection et évaluation des cibles potentielles 117 1 Présélection des cibles 2 Analyse stratégique de la cible 3 Évaluation financière de la cible 118 120 121 La phase de négociation Section 1 101 139 Choisir une tactique de négociation 140 1 Positionner l’opération : amicale ou hostile 2 Organiser les négociations : procédures

professionnel Le constat est fait qu’en comptabilisant les totaux par type de perception d’un groupe de dix participants, par exemple, le rapport de différences de perception peut aller de 1 à 8 ! Un fournisseur n’aura pas forcément la même analyse, le même « ressenti » d’un entretien que celui de son client. Il s’agit donc de respecter nos différences et de s’adapter à son interlocuteur. © Groupe Eyrolles Les pièges liés aux différences d’échelle de valeur Le jeu « La jeune femme

du professionnel Le constat est fait qu’en comptabilisant les totaux par type de perception d’un groupe de dix participants, par exemple, le rapport de différences de perception peut aller de 1 à 8 ! Un fournisseur n’aura pas forcément la même analyse, le même « ressenti » d’un entretien que celui de son client. Il s’agit donc de respecter nos différences et de s’adapter à son interlocuteur. Les pièges liés aux différences d’échelle de valeur Le jeu « La jeune femme mariée » (qui peut être

délégués illustrent la concrétisation du changement de mentalité de l'époque avec le passage d'une conception de l'entreprise strictement hiérarchisée à une situation beaucoup plus équilibrée. ( L'ordonnance du 22 février 1945 confirme cette analyse avec l'instauration, dans les établissements d'au moins 50 salariés, de comités d'entreprise chargés d'informer le personnel, d'émettre des avis et de gérer les œuvres sociales... leurs fonctions économiques restant assez limitées. ( Enfin

fonction elle doit bien connaître son métier de base et ses clients, mais aussi ses concurrents, ses fournisseurs, ses personnels, et tenir compte de toutes les contraintes de son environnement. Pour la conduire, l'entreprise, il faut s'informer, analyser, prévoir, organiser, établir des projets, des stratégies, lancer des actions, en un mot décider et décider sans cesse. Ce qui rend cet exercice de plus en plus difficile, c'est que son champ a changé de dimensions : la globalisation progressive des

fonction elle doit bien connaître son métier de base et ses clients, mais aussi ses concurrents, ses fournisseurs, ses personnels, et tenir compte de toutes les contraintes de son environnement. Pour la conduire, l'entreprise, il faut s'informer, analyser, prévoir, organiser, établir des projets, des stratégies, lancer des actions, en un mot décider et décider sans cesse. Ce qui rend cet exercice de plus en plus difficile, c'est que son champ a changé de dimensions : la globalisation progressive des

parts de marché nécessite des études approfondies dans le monde entier, ainsi que des dépenses publi-promotionnelles ajustées en fonction de l’ancienneté des marques et de leur position concurrentielle ; enfin des investissements en matériel de publicité sur le lieu de vente (PLV) assurent une présence optimale de nos marques dans les points de vente ; En 2011, les investissements du Groupe se sont élevés à 866 millions d’euros soit 4,3 % du chiffre d’affaires, un ordre de grandeur proche de ses