Analyse Interne Wal Mart

comment elle s’analyse : La zone primaire ( 0-10mn en voiture): Nanterre, Châtenay-Malabry. La zone secondaire ( 10-20mn en voiture) : Versailles, Massy, Argenteuil. La zone tertiaire (20-30mn en voiture) Athis-Mons, Saint-Germain-en-Laye. 1.1.2 Analyse de la zone d’activité Dans cette zone d’activité se trouvent des grandes surfaces alimentaires (GSA) et des grandes surfaces de bricolage (GSB) qui sont la cible principale d’Henkel. Pour l’illustrer, voici un tableau de répartition des chiffres d’affaires

comptes) qui se déplace, un site internet qui permet la consultation de l’assortiment mais également la vente en rendez-vous chez le client. De part cette stratégie multicanal, on parle de zone de chalandise et de zone d’activité. 1.1.2 Analyse de la zone d’activité Dans cette zone d’activité se trouvent des grandes surfaces alimentaires (GSA) et des grandes surfaces de bricolage (GSB) qui sont la cible principale d’Henkel. Pour l’illustrer, voici un tableau de répartition des chiffres

Auchan n’ cessé de se dével e a opper. I est auj l ourd’ i pl hui m anté dans 13 pays. Fidèle à ses principes fondateurs, il affirme son indépendance et sa vi on d’ si entrepri am bi euse au servi de ses clents. Sa stratégi de croi se ti ce i e ssance interne et externe se fait au travers de ses 4 métiers : lhyperm arché, le supermarché, ’ Banque Accord et Immochan. En France, Auchan se classe au 2ème rang des groupes de distribution alimentaire. Implanté sur une grande partie du territoire, Auchan a pour

française. Son siège social est à Levallois-Perret dans la région Ile-de-France, dont le directeur général actuel est Lars Olofsson. o Le n°1 de la grande distribution en Europe o Le 2ème groupe alimentaire au monde après le géant américain Wal-Mart. o 15661 magasins dans le monde en 2009 (cf annexe 1 page ??) o 13664 magasins en Europe (dont 5440 en France et 47 en Roumanie) o 465 000 salariés dans le monde en 2009. o 96 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2009 au niveau

Replenishment)…55 II- Category management……………………………………………..55 1. Comment mettre en place la pratique du Category Management ?……56 a) Les plans stratégiques catégoriels de produit……...………………..57 b) L’organisation interne du distributeur……………………………...60 c) Les besoins technologiques et en information……………………...61 d) Les relations entre distributeurs et fabricants………………………61 2. Etude de cas…………………………………………………………….62 Partie IV : 

de vente contacte en priorité les prospects à plus fort potentiel et essaie de les convertir en clients. 2- La nécessité de conserver sa clientèle : Hélas, la théorie marketing a surtout examiné la conquête des nouveaux marchés. Les analyses ont porté sur les activités préparatoires à la vente plutôt que sur l’après vente. Toutefois, un nombre croissant d’entreprises se préoccupent aujourd’hui de fidéliser leurs clients, et ce dans des secteurs très divers. La clé de la fidélité réside

volets : le marketing stratégique et le marketing opérationnel. Le rôle du marketing stratégique est - de suivre l’évolution du marché de référence, - d’identifier les différents produits-marchés et segments actuels ou potentiels, sur la base d’une analyse de la diversité des besoins à rencontrer, - puis d’orienter l’entreprise vers des opportunités existantes ou de créer des opportunités attractives pour elle, c’est à dire bien adaptées à ses ressources et à son savoir-faire, et qui offrent un potentiel

son utilisation. Or il est difficile d’évaluer ou d’optimiser cette utilisation si le manager, l’informaticien et l’utilisateur ne se parlent pas. Les partenaires technologiques sont multiples et tendent à reléguer au second plan l’informaticien interne. Pourtant, ce dernier est le mieux placé pour guider les choix et l’utilisation des technologies. La réflexion, le pragmatisme, le dialogue et la pédagogie sont les solutions offertes aux managers pour déjouer les mirages des technologies de l’information

concurrentiel 11 1.3.2.1. Le modèle idéal de la concurrence pure et parfaite. 11 1.3.2.2. La situation de monopole. 12 1.3.2.3. Les situations entre le monopole et la concurrence pure et parfaite. 14 1.3.2.4. Analyse du degré de crise dans les secteurs en question. 15 1.3.3. Analyse de la relation spécifique entre le débiteur et ses créanciers. 17 1.3.3.1. Les créanciers qui ont des relations habituelles avec le débiteur. 17 1.3.3.1.1.Les contrats de prêt conclus pour une durée égale ou supérieure

concentré et compétitif que celui de la cosmétique. Grâce à une analyse interne, externe et SWOT nous allons déterminer la place qu’occupe aujourd’hui le groupe et quelles sont ses perspectives d’avenir. Il est à noter que suite à une OPA de la famille Courtin le groupe a été radié de la bourse le 26 septembre 2008. Les chiffres disponibles s’arrêtent donc au 30 juin 2008. Un semestre n’étant pas suffisant pour faire une analyse, les données chiffrées porteront sur les années 2006 et 2007. Ces