Analyse Financière Du Groupe Danone

de Transports et de Travaux Aériens Dirham Financière Diwan Hospitality Company Huileries et Glacièries du Maroc Oriental Impôt Général sur le Revenu Intercontinental Fisheries Management Estimé Hors taxes Impôt sur les Sociétés Milliers de dirhams Mutuelle Agricole Marocaine d’Assurance Mutuelle Centrale Marocaine d’Assurance Million de dirhams Omnium Nord Africain Royale Marocaine d’Assurance Radio Méditerranée International Résultat net part du groupe Société d’Aménagement du Parc Industriel de

plantes aromatiques, et n’avait donc aucun concurrent direct. Son chiffre d’affaires stagnant depuis quelques années alors que le marché est encore porteur, sa rentabilité économique étant en baisse, le risque d’être imité ou même racheté par un groupe agro-alimentaire est bien réel. Darégal doit donc repenser sa stratégie afin de pouvoir affronter ces nouvelles problématiques, dans l’objectif de pérenniser sa position de leader. Quels changements stratégiques l’entreprise Darégal doit elle mettre

AZROU Formateur : RAFIK Youssef 1 CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT 2 CHAPITRE I : LE DIAGNOSTIC EXPORT Introduction Énoncé L'internationalisation constitue un choix stratégique pour l'entreprise. Ce choix ne peut résulter que d'une analyse de ses conditions de réussite. Celles-ci dépendent des capacités intrinsèques de l'entreprise et de ses compétences distinctives sur les marchés visés. Le diagnostic export a donc une double vocation: Déterminer la capacité de l'entreprise à faire

la sortie 17 Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques I. L’analyse MOFF 19 II. Les outils d’analyses du portefeuille d’activités 20 A. La matrice Boston Consulting Group 21 B. La matrice Mc Kinsley 24 C. La matrice Ashnidge 25 Chapitre 5 : Les orientations stratégiques : les stratégies de domaines I. La spécialisation 27 A. Domination globale par les coûts 27 B. La différenciation 28 C. Domination

Les objectifs : ✓ Etre un acteur de l’entreprise (comprendre pour pouvoir mieux intégrer l’environnement de l’entreprise). ✓ Analyser les répercutions de tout élément factuel. Attention : Ne pas assimiler les faits d’annonce et les faits. ✓ Savoir Anticiper Introduction Générale : ✓ Définition de l’économie de marché. ✓ Conséquences de la mondialisation. ✓ Panorama économique de la rentrée 2002. I] Les paramètres définissant l’économie de marché Chronologie

entreprise tel qu’il pourrait vous être demandé dans une activité professionnelle future telle : Direction d’entreprises industrielles ou commerciales ; Banque d’affaires (évaluation, rapprochement de sociétés, prise de participation…) ; Banque de dépôt (analyse et montage de crédits) ; Sociétés d’expertise ou d’audit ; Cabinet de conseil. Ce serait une profonde erreur que de croire qu’un tel diagnostic peut être porté à partir de l’analyse exclusive des comptes de sociétés. Non, ceux-ci ne font, comme

connaît en 1993, entre autres à cause des conséquences de la Guerre du Golfe, une situation financière catastrophique (pertes de 300 millions de francs). Ce n’est qu’en 1997 que la décision est prise de changer les statuts de l’entreprise qui devient alors une société à directoire et conseil de surveillance. Philippe Bourguignon, « sauveur » d’Eurodisney et qui a acquis une expérience du secteur au sein du groupe Accor, est nommé président du directoire et entame dès janvier 1998 une « refondation »

leurs conseils avisés, Cyrille de Montgolfier (DRH d’AXA France), Philippe d’Allemagne (Correspondant développement durable d’AXA Corporate Solutions France), Marc Jozan (responsable du développement durable dans la branche Exploration Production du Groupe TOTAL), Marc Dumoulin (Adjoint du Directeur du développement durable de BNP Paribas), Philippe Arondel (membre de la Confédération Française des Travailleurs Chrétiens (CFTC)), Alain Guillem (Directeur des politiques sociales de Lafarge) ou François

même marchés et sont vendus souvent dans les mêmes canaux de distribution. La gamme, tout comme le cycle de vie s’applique à 2 niveaux : - peut soit renvoyer à une catégorie de pdts - peut s’appliquer à une ent (Ex : gamme des pdts laitiers de Danone) 2) La mesure de la gamme Une gamme se caractérise par 2 indicateurs : se traduit tout d’abord par sa largeur (Nb de lignes). Lignes= ensemble de pdts très proches car ils répondent aux mêmes besoins. Et sa profondeur : Nb de produits ou de références

management stratégique • • • I- L’analyse (diagnostic) stratégique II- Les choix stratégiques III- La mise en œuvre de la stratégie Les trois axes du management stratégique Buts et responsabilités Ressources et compétences Environnement Analyse stratégique Critères de choix Choix stratégique Déploiement stratégique Structure de l'organisation Options stratégiques Allocation et contrôle des ressources Évaluation et sélection Gestion du changement Titre 2 : Le management