Corrigé - Chapitre 2©Vuibert, Stratégie, 2019
CHAPITRE 2. LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE Mini-cas 1. Des objectifs multiples et incohérents Questions
1. Comment, compte tenu des éléments de diagnostic, M. Bernard peut-il conduire ses choix d’orientation stratégique ?
2. Pensez-vous que les différents objectifs pourront être atteints dans des conditions acceptables de réussite ? Corrigé
Dans un premier temps, le diagnostic sera complété par une analyse des compétences existantes en vue d’assurer …afficher plus de contenu…

La mission, la raison d’être
Le texte dit « Ingénierie et technologies et services de construction à l’industrie pétrolière, gazière, pétrochimique et à d’autres industries ».
Le regard est ici intéressant car très descriptif des activités et suffisamment vaste pour permettre d’élargir le portefeuille sans modifier la mission. Toutefois, une mission avec un long exposé est peu mobilisatrice, et en interne on peut se demander quel est finalement le cœur (s’il y en a un) de ce que l’entreprise souhaite. On ne n’oublie pas que, récemment, été 2019, le nouveau groupe a décidé de scinder ses activités en 2.
La vocation est la position dans la société, le statut.
On manque ici un peu de données ; la gouvernance n’est pas abordée.
Les buts et les …afficher plus de contenu…

De plus, l’entreprise se doit de concentrer son attention sur ses parties prenantes internes qui sont les salariés (afin de les mobiliser et les fidéliser) et les dirigeants (dans le but de s’attacher les meilleurs et de les fidéliser).
Ces objectifs sont bien souvent tout à fait contradictoires et le dirigeant a pour rôle de tenter de les faire coïncider, dans la durée et pour le plus grand profit de tous ces acteurs.
Question 2 :
Non, ces objectifs sont le plus souvent contradictoires, voire en réelle opposition.
La difficulté provient de la hiérarchisation de ces objectifs en fonction de la période et