échecs Des Fusions Acquisitions

10 Fusions et acquisitions, alliances et partenariats 401 q0.1 Introduction  401 q0.2 La croissance interne  402 q0.3 Les fusions et acquisitions  403 q0.3.1 Les types de fusions et acquisitions  403 q0.3.2 Les motivations des fusions et acquisitions  405 Les motivations stratégiques des fusions et acquisitions  405 Les motivations financières des fusions et acquisitions  405 Les motivations managériales des fusions et acquisitions  406 q0.3.3 Les processus de fusion et acquisition  407

s’étend sur 25 ans entre 1980 et 2005. Les auteurs sont partis des constats réels de cuisants échecs de ces entreprises pour mettre l’accent sur sept erreurs qu’il faut absolument éviter pour faire marcher son activité. Les erreurs fatales : Des investissements ahurissants sans aucun retour, des pans entiers de business ravagés, des faillites à lapèle. C’est quoi la raison de ces échecs ? Pourquoi certains dirigeants enlisent leurs structures dans des voies chaotiques ? C’est très

Fréry Chapitre 10 – Fusions et acquisitions, alliances et partenariats Etude de cas Sanofi-Aventis s’achète un patrimoine génétique En février 2011, après neuf mois d’intenses négociations, le sixième groupe pharmaceutique mondial, le Français Sanofi-Aventis (5,5 milliards d’euros de résultat net en 2010 pour un chiffre d’affaires de 30,4 milliards), parvint enfin à mettre la main sur son concurrent, l’Américain Genzyme, pour plus de 20 milliards de dollars. Cette acquisition confortait la stratégie

[pic] LA FUSION ALCAN/ PECHINEY [pic] Membres du groupe : ➢ BENHADDOU Assma ➢ AGBEDOR Komi Edem ➢ MOUHIB Marouane ➢ HOANG Minh Huong ➢ BUI Xuan Bach ➢ NGUYEN Thi Thu Trang Année universitaire 2011/2012 Plan Introduction I) Contexte de l'entreprise :  1) Le secteur 2) L'environnement  II)

représenter  une  solution à la désindustrialisation en France?    I ­ La croissance interne  1. Principe  2. Intérêts et limites  3. La Bonneterie d’Armor, optez pour une qualité reconnue!    II ­ La croissance externe   1. Les fusions, l’exemple de NRG  2. Les acquisitions, l’exemple de Dassault Systèmes  3. Intérêts et limites     III ­ La croissance conjointe   1. Les alliances  2. Les partenariats  3. Renault­Nissan, une alliance réussie  4. ONA­Alcatel, un partenariat avorté                 

Plan  Partie 1 : les règles générales de la fusion Chapitre 1 : la phase préalable à la fusion Section 1 : le rapprochement des sociétés A- les négociations entre les sociétés B- les décisions propres à chaque société Section 2 : le projet de la fusion A- contenu du projet B- contrôle du projet C- la publicité du projet Chapitre 2 : approbations de la fusion Section 1 : la prise de la décision A-

caractère économique . Bases théoriques : - La politique de concurrence de l’Union européenne se base sur l’idée que les marchés de concurrence pure et parfaite sont plus aptes à assurer le bien-être de la population. - Face aux « échecs du marché », les monopoles sont tolérés : ce sont les « abus » qui sont visés. Bases juridiques : - Article 3g TCE spécifie l’objectif suivant : « l’établissement d’un régime assurant que la concurrence n’est pas faussée. » - Article 4

 Danone Une stratégie de recentrage Introduction Le groupe Danone nait de la fusion de deux entreprises en 1966 par deux entrepreneurs. Après l’échec d’une OPA en 1968 sur Saint-Gobain, l’entreprise prend le contrôle d’Evian, Kronenbourg et de la société européenne des brasseries BSN. Dès lors, cette entreprise change de dimension, se diversifie et se complexifie. Gervais Danone née du rapprochement en 1967 de deux affaires laitières, Gervais (fromages

I. ESSOR HISTORIQUE DES FUSIONS D’ENTREPRISES 4 II. ETAPES JURIDIQUES DE LA FUSION : 6 III. COMPTABILISATION DES OPERATIONS DE FUSION: 10 B. LES FACTEURS EXPLICATIFS DES OPERATIONS DE FUSION-ABSORPTION 13 IV. LES PRINCIPAUX MOTIFS DE L’OPERATION 13 V. ETUDE D’UN CAS CONCRET : LA FUSION AIR FRANCE-KLM 16 C. LES IMPACTS DES OPERATIONS DE FUSION-ABSORPTION SUR LA SPHERE ECONOMIQUE, SOCIALE ET SOCIETALE 17 VI. LES CONSEQUENCES JURIDIQUES ET SOCIALES D’UNE FUSION-ABSORPTION 18 VII. LES

niveau local 5) La distribution sélective 6) La communication corporate chez LVMH 7) Une stratégie d’écrémage qui tend vers une démocratisation ? PARTIE 3 : LA STRATÉGIE INTERNATIONALE DE DEUX MARQUES 1) Un succès, Dior 2) Un échec, Sephora CONCLUSION INTRODUCTION Dans une société où il existe de réelles disparités de richesse, le secteur du luxe semble toujours plus susciter d’engouement, du fait qu’il véhicule une valeur aspirationnelle de ses produits. On assiste