écart Entre Théorie Et Pratique Du Marketing

Ensuite nos remerciement au ministère de la culture, du tourisme et de la communication, plus particulièrement au directeur de la section Réglementations des statistiques touristiques, monsieur Gustave DIASSO (MCTC/SG/DRST) ; à la directrice du Marketing et de la Promotion du tourisme, madame Stella DRABO et à tous ceux ou celles qui par leurs soutiens morales et financiers ont contribué à la rédaction de ce document. ABREVIATIONS

ans actifs avec emploi représente 10% de la population (CRC 93/94). Versatiles et souvent imprévisibles dans leurs choix, ils agissent désormais en consommateurs avertis. Ils sont d'autant plus exigeants qu'ils sont de plus en plus tôt rompus à la pratique de l'argent. Le marché des jeunes ne constitue pas une clientèle définitivement acquise. En effet, prés d'un client sur trois qui change de banque a moins de 24 ans. Les jeunes constituent donc un marché d'une extrême mobilité qu'il est nécessaire

PLANIFICATION STRATEGIQUE La planification d’entreprise (corporate planning) La planification stratégique (strategic planning) Vers le management stratégique Le contrôle stratégique 58 58 65 69 74 CHAPITRE 4. LE MARKETING STRATEGIQUE Les origines du marketing stratégique – cycle de vie et diversification La matrice BCG Les matrices de positionnements concurrentiels 79 80 90 100 CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES Les grilles d’analyse technologiques Définition et

3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE 58 La planification d’entreprise (corporate planning) 58 La planification stratégique (strategic planning) 65 Vers le management stratégique 69 Le contrôle stratégique 74 CHAPITRE 4. LE MARKETING STRATEGIQUE 79 Les origines du marketing stratégique – cycle de vie et diversification 80 La matrice BCG 90 Les matrices de positionnements concurrentiels 100 CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES 107 Les grilles d’analyse technologiques 109 Définition

CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE La planification d’entreprise (corporate planning) La planification stratégique (strategic planning) Vers le management stratégique Le contrôle stratégique 58 58 65 69 74 CHAPITRE 4. LE MARKETING STRATEGIQUE Les origines du marketing stratégique – cycle de vie et diversification La matrice BCG Les matrices de positionnements concurrentiels 79 80 90 100 CHAPITRE 5. LES STRATEGIES TECHNOLOGIQUES Les grilles d’analyse technologiques Définition et modalités Le

L’audit d’un centre d’appels montre que : l’autocommutateur qui répartit les appels entre opérateurs fonctionne mal, un nouvel appareil a été commandé mais n’a pas été installé (pourquoi?) ; le centre d’appels est saturé en début de mois par des clients qui ne comprennent pas leur facture, une lettre d’explication existe, mais le système d’information ayant changé, elle n’est plus envoyée ; les clients se perdent entre 2 « plates-formes » dont les missions ne sont pas claires ; etc. Commentaire.

experienced in the domain of company servicing. 2 INTRODUCTION D'un point de vue marketing, la finalité de toute PME-PMI est de conquérir et garder ses parts de marché dans des conditions rentables. Pour la plupart des PME proposant des services aux entreprises, la conquête de nouveaux marchés repose essentiellement sur la force de vente. La vente est une composante de la branche communication du marketing mix qui a fait l'objet de très nombreux ouvrages de vulgarisation axés en majorité sur

Concurrence pure et parfaite La concurrence pure et parfaite correspond à la théorie de la formation du prix élaborée au xixe siècle par les économistes classiques. La concurrence pure et parfaite est censée permettre l’équilibre sur tous les marchés sous des conditions suffisantes très particulières. La concurrence pure et parfaite représente un des deux cas extrêmes de structures de marché étudiés par les économistes néoclassiques, le second étant le cas de monopole. En 1921, les conditions

multinationale et leader mondial des produits cosmétiques. L’objectif est de mettre en place une procédure de Demand Planning basée sur une approche logico-rationnelle valide du point de vue théorique, mais réalisable et non lourde à piloter du côté pratique. Il sera ainsi question de diagnostiquer dans un premier abord le processus actuel, afin d’analyser ses sources de faiblesses, et présenter ensuite une nouvelle approche avec une vision pour le court, le moyen et le long terme. La solution théorique

gestion des opérations, les systèmes d’information et la valeur créée pour le client au niveau des unités opérationnelles. Si le premier volet, la dimension financière du contrôle de gestion, ne semble pas fondamentalement impacté par la différence entre industrie et service (le travail des contrôleurs de gestion au niveau groupe étant fondamentalement identique dans les services et l’industrie), il n’en est manifestement pas de même pour le deuxième volet, la dimension opérationnelle du contrôle de