The Gillette Company

C’est donc un scénario fréquent dans le cadre d’un achat d’entreprise. Mais le lancement d’un produit peut sonner le glas à terme d’un produit de qualité inférieure. Lorsque Gillette lance son nouveau rasoir Mach 3 à trois lames pivotantes et flexibles, il condamne à terme son ancien « haut de gamme » précédent : Gillette Contours et Track II. Il va falloir bien sûr continuer à fabriquer et à distribuer des lames « Contours » pour les nombreux possesseurs de rasoirs de ce type, mais, petit à petit

C’est donc un scénario fréquent dans le cadre d’un achat d’entreprise. Mais le lancement d’un produit peut sonner le glas à terme d’un produit de qualité inférieure. Lorsque Gillette lance son nouveau rasoir Mach 3 à trois lames pivotantes et flexibles, il condamne à terme son ancien « haut de gamme » précédent : Gillette Contours et Track II. Il va falloir bien sûr continuer à fabriquer et à distribuer des lames « Contours » pour les nombreux possesseurs de rasoirs de ce type, mais, petit à petit

pour les managers et les encadrants Thierry Leconte, La pratique du SMED QUALITÉ Philippe Détrie, Les réclamations clients Daniel Duret et Maurice Pillet, Qualité en production Caroline Fréchet, Mettre en œuvre le Six Sigma Jean Margerand et Florence Gillet-Goinard, Manager la qualité pour la première fois LOGISTIQUE Shoshanah Cohen et Joseph Roussel, Avantage Supply Chain Philippe-Pierre Dornier et Michel Fender, La logistique globale et le Supply Chain Management Michel Roux, Entrepôts et magasins

développement du budget base zero. Mais elles n’étaient que partielles et visaient à aménager les modes d’exercice du contrôle. Avec la publication d’ouvrages tels que Le Prix de l’excellence de Peters et Waterman en 1982, Le But de Goldratt et Cox en 1986, The Relevance Lost de Johnson et Kaplan en 1987 ou encore pour la France de L’Économiste et le Manager de user 177 at Fri Nov 05 04:05:02 +0100 2010 Ce document est la propriété exclusive de Algeria Educ (tagkaiss@gmail.com) - 17 Novembre 2010 à 03:14

pour les managers et les encadrants Thierry Leconte, La pratique du SMED QUALITÉ Philippe Détrie, Les réclamations clients Daniel Duret et Maurice Pillet, Qualité en production Caroline Fréchet, Mettre en œuvre le Six Sigma Jean Margerand et Florence Gillet-Goinard, Manager la qualité pour la première fois LOGISTIQUE Shoshanah Cohen et Joseph Roussel, Avantage Supply Chain Philippe-Pierre Dornier et Michel Fender, La logistique globale et le Supply Chain Management Michel Roux, Entrepôts et magasins

C’est donc un scénario fréquent dans le cadre d’un achat d’entreprise. Mais le lancement d’un produit peut sonner le glas à terme d’un produit de qualité inférieure. Lorsque Gillette lance son nouveau rasoir Mach 3 à trois lames pivotantes et flexibles, il condamne à terme son ancien « haut de gamme » précédent : Gillette Contours et Track II. Il va falloir bien sûr continuer à fabriquer et à distribuer des lames « Contours » pour les nombreux possesseurs de rasoirs de ce type, mais, petit à petit

Paris (2002). • Gentle Michael, The CRM project management handbook : Building realistic expectations and managing risk, Éditions Kogan Page, Londres, Grande-Bretagne (2002). • Morgat Pierre, Fidélisez vos clients, Éditions d’Organisation, Paris (2000). • Peppers Don et Martha Rogers, Le One to one, Éditions d’Organisation, Paris (1998). • Rozès Gilbert, Service client, bonjour !, Éditions Les Echos, Paris (2001). • Woolf Brian P., Loyalty Marketing : the second act, Éditions Raphel

Judgment of the European Court of Justice (Third Chamber) of 28 January 2010 ; Case C-456/08, Commission v. Ireland, Judgment of the European Court of Justice (Third Chamber) of 28 January 2010 », C.M.L.R., 2011, pp. 575-579. Commentaire de deux arrêts sur la directive 89/665/CEE – Procédures de recours en matière de passation des marchés publics – Délai de recours – Date à partir de laquelle le délai de recours commence à courir. P. LEINO, «Just a little sunshine in the rain : The 2010 case law

Groupe (Part Groupe en %) OML 58 (40,00%) OML 99 Amenam-Kpono (30,40%) OML 100 (40,00%) OML 102 (40,00%) OML 130 (24,00%) Actifs en production non opérés par le Groupe (Part Groupe en %) OML 102 - Ekanga (40,00%) Shell Petroleum Development Company (SPDC 10,00%) Bonga (12,50%) République du Congo 1928 Kombi-Likalala (65,00%) Nkossa (53,50%) Nsoko (53,50%) Moho Bilondo (53,50%) Sendji (55,25%) Tchendo (65,00%) Tchibeli-Litanzi-Loussima (65,00%) Tchibouela (65,00%) Yanga (55,25%) Loango

collaborateur et lui donne de la reconnaissance • elle permet l’identification des axes d’effort (normalement suivie d’un plan d’action ou d’une formation) • elle permet une sélection fine des collaborateurs et une gestion par les compétences (« the right man at the right place ») • elle est un facteur de fidélisation car la performance est en soi un facteur de satisfaction C’est l’aspect de motivation positive. D’autre part : • elle peut constituer une prise de conscience salutaire, sorte d’électrochoc