Stratégie Concurrentielle Téléphonie Mobile Marché Matûrité

------------------------------------------------- MATIERE : Stratégies d’entreprise ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- Mr ABDELDJELLIL Mehdi Syllabus Objectif : Ce cours a pour objectif de répondre aux questions essentielles qui permettent de mieux comprendre, le fonctionnement et l’organisation des entreprises.et plus particulierement les éléments qui président à l’élaboration d’une stratégie Qu’est ce qu’une entreprise ? Par quoi

Une matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) évalue chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit donc d'un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer

:……………………………………………………………..…...16 1. L’ouverture d’un large champ d’opportunités :……………………..........16 2. Des risques internationaux à maîtriser :……………………………..…....17 Chapitre 3 : Les stratégies marketing internationales :……………………………..…….17 1. Les stratégies marketing internationales :…………………………….…..20 2. Aspects organisationnels de la stratégie de marketing international ….….23 Chapitre 4 : Les études marketing internationales…………………………………….……..24 1. Les études marketing internationales: Pour quoi faire ?.....

mercatiques  La structure des marchés Nom Définition Exemple Marché générique Ensemble des produits qui satisfont les mêmes besoins génériques. Chaque marché générique se décompose en plusieurs marchés supports. Le marché de l’alimentaire Marché support Ensemble de produits différents mais avec des comportements de consommation proches. Le marché du petit déjeuner Marché principal Ensemble de produits identiques et directement concurrents. Le marché du café  Le rôle des produits

offres convergentesConvergence des offres de services et concurrence Un schéma concurrentiel traditionnel arrivé à maturité, le développement autour d'Internet de nouvelles formes de commerce et l'expression de certaines attentes des consommateurs sont à l'origine de l'accélération du mouvement de convergence des offres de services. FRANÇOISCOUTURIER La compétition que se livrent les grands opérateurs de services n'a cessé de s'intensifier depuis maintenant plusieurs années. Plus récemment

souples, des sources de financement à bon marché marché, des produits de qualité répondant aux besoins des clients, des capacités de recherche et de développement de nouveaux p pp produits, une structure organisationnelle et des systèmes de gestion adaptés aux besoins des dirigeants et des marchés. 2- L'avantage concurrentiel g Objectif : Chaque entreprise vise à obtenir une compétence distinctive par rapport à ses concurrents: AVANTAGE Concurrentiel Définition : Meilleure maîtrise que les concurrents

produit? Selon trois des aspects mentionné ci-dessus, le téléphone intelligent peut être considéré comme un nouveau produit. Premièrement, il a plusieurs fonctions que l’on ne trouve pas sur le cellulaire non-intelligent comme l’accès à l’internet mobile, la messagerie instantanée, un appareil photo et plusieurs autres possibilités. Nous pouvons donc dire qu’il fonctionne différemment par rapport aux produits existants, le cellulaire traditionnel. Deuxièmement, au point de vue de l’entreprise le téléphone

nouvelle entité Orange Communication SA au deuxième trimestre 2010 sur le marché Suisse. Table des matières 1. Problématique 3 2. Approche systémique 3 2.1. Industrie 3 2.2. Secteur économique 3 2.3. Corps de métier 3 3. Macro-environnement 3 3.1. PESTEL 3 4. Micro-environnement 4 4.1. Structure TDC Switzerland AG 4 4.2. Structure Orange Communication SA 5 4.3. Clients 6 4.4. Principaux concurrents sur le marché Suisse 7 4.5. Produits 7 4.6. Fournisseurs 7 5. Analyse selon modèle

L’analyse et la stratégie concurrentielle L’entreprise doit tout d’abord appréhender son/ ses domaine(s) d’activité, son/ ses métier(s) elle va pouvoir segmenter ses activités avec ses propres facteurs clés de succès. I- L’analyse A) Le domaine d’activité Avant de procéder à un diagnostic stratégique, il est nécessaire de découper l’activité de l’entreprise de manière opérationnelle en domaine d’activité puis de déterminer leur attrait respectif. Un DA est un couple marché produit, il constitue

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