Societe Generale Produit

barrières à la sortie Cette situation devrait évoluer très prochainement. Face à la pression des associations de consommateurs et des pouvoirs publics, les quelque 400 membres de la Fédération Française des Banques (Crédit Agricole, BNP Paribas, Société Générale, Caisse d’Epargne…) ont pris fin mai 2008 l’engagement de simplifier d’ici 2009 les démarches en cas de changement de banque. Mais déjà, de nombreuses banques ont commencé à proposer à leurs nouveaux clients des services gratuits d’aide à la

collaborateurs (dont 140 000 en Europe). Le groupe a une présence dans 75 pays avec près de 185 000 collaborateurs (dont 140 000 en Europe). BNP Paribas est également un acteur bancaire de premier plan dans le monde avec 38,8 milliards d’euros de Produit Net Bancaire. En Europe, le Groupe a quatre marchés domestiques : la Belgique, la France, l’Italie et le Luxembourg; et BNP Paribas Personal Finance est n° 1 du crédit aux particuliers. BNP Paribas développe également son modèle intégré de banque

Majoritairement contrôlé par les Caisses régionales de Crédit Agricole, Crédit Agricole S.A. définit son propre modèle de gouvernance en s’inspirant à la fois de l’héritage des valeurs mutualistes des sociétés du Groupe et des règles appliquées par les grandes sociétés européennes cotées en bourse. La gouvernance de Crédit Agricole S.A. s’appuie ainsi sur les valeurs de transparence, de responsabilité et d’efficacité, ce qui se traduit dans l’organisation et le fonctionnement du Conseil d’administration

à l’entreprise de déterminer ses objectifs et ses buts ainsi que ses finalités. Finalité (= mission) > Buts > Objectifs La stratégie est tournée vers l’avenir de l’entreprise (=dimension temporelle), les décisions sont prises par la direction générale. Ensuite il faut choisir les modes d’actions et les moyens pour agir afin d’atteindre ces objectifs. Ici on peut apporter une nuance dans la mesure où le long terme n’est pas réellement visible dans notre économie actuelle : on pourrait plus parler

banque-assurance chez IBM Global Services «L'industrialisation devient un impératif si l'on en juge par la multiplication des projets de dema terialisation, de mutualisation des moyens et d'optimisation des pro cessus» renchérit Patrick Navarro, directeur general du secteur Finance chez Logica France Banque d'investissement : colmater les fondations fragilisées par la crise L'industrialisation en marche n'empêche pas la crise de remettre en cause les certitudes d'hier «Au regard de la crise du Subprime

Stratégie produit / client 3. Le client bancaire est caméléon 1. Les sources de mécontentement 2. La pression de la concurrence 3. La masse de messages publicitaires 4. La facilité d'accéder à l'information 5. La multi bancarisation 4. Les axes de fidélisation 1. Le management 2. Le rôle essentiel des conseillers 3. Potentiel de développement 4. Le multi-canal 5. Le multi produit

A) Pour l’activité postale : 5 L’intensité concurrentielle : 5 La menace de nouveaux entrants sur le marché : 6 Les produits de substitution : 6 Le pouvoir de négociation des clients : 7 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : 7 B) Pour l’activité bancaire : 8 L’intensité concurrentielle : 9 La menace de nouveaux entrants sur le marché : 9 Les produits de substitution : 9 Le pouvoir de négociation des clients : 9 Le pouvoir de négociation des fournisseurs : 9 CONCLUSION

Sommaire CV actualisé page 3 Remerciements page 4 Introduction page 5 1- Présentation de Société Générale 1.1- Présentation du groupe page 6 1.1.1 Structure de la BDDF page 7 1.1.2 Structure du RESO page 8

2012 2ème Année « Management des Entreprise » MMBS - Mohammedia - 1 I. Introduction ü Le Secteur de L’assurance au Maroc II. Présentation de la Compagnie ü ü ü ü Présentation de CNIA SAADA Le Positionnement de CNIA SAADA Organigramme Les Produits de CNIA SAADA III. Travaux Effectués ü ü ü ü ü ü Le Classement Registre des Actes de Production et de sinistre Rapport D’activité Suivi du tableau de la gestion de l’attestation CRM Autres Tâches IV. Conclusion 2 Avant d’entamer ce

et adapté ensuite aux spécificités du marché local, qui conduit avant tout une stratégie destinée à conforter sa dimension nationale. L’ensemble des choix stratégiques sont donc définis par le groupe puis mis en place et adaptés par la direction générale et les divers services internes (front office) situés au siège de la Banque Postale. ▪ Au plan management La Banque Postale possède une organisation hiérarchique pyramidale et a opté pour un style de management participatif. Le recrutement