Salomon Analyse Strategique

montagne, moniteur de ski, ou encore restaurateur. Il reprend la société TSL (Techniques, Sport et Loisirs) en 1986 avec l’intention de redonner vie à cette société qui croulait sous les dettes. Son mot d’ordre, « l’innovation ». Le comportement stratégique du PDG de TSL pencherait vers un comportement visionnaire pour les raisons suivantes : * Proactivité en termes d’innovation * Implicite, de grandes idées de développement mais pas de structuration documentaires TSL est une entreprise qui

Marketing Stratégique Stratos et agos I-Introduction A partir de l’analyse du marché et de l’environnement, l’entreprise fixe ses objectifs puis elle élabore une stratégie. C’est-à-dire qu’elle détermine les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixé. Le plus souvent, il y a autant de stratégie qu’il y a de produits et de gammes de produits. Avant tout, il convient donc de distinguer ce qu’on entend par politique, stratégie, et plan : -une politique marketing est

leaders 4- Analyse des distributeurs, fournisseurs et clients 5- Chiffres clés de l’entreprise 6- Chiffres clés du secteur II. Analyse externe 1- D.A.S Chaussures de sport, streetwear a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER 2- DAS Textile a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER 3- DAS équipements sportifs et accessoires a. Groupes stratégiques b. PESTEL c. 5(+1) forces de PORTER III. Analyse interne 1- Domaines d’activités stratégiques 2- Chaîne

................................2 I BII)Spécificités de l'offre et de la demande...........................................2 I BIII)Stratégies et performances des principaux leaders du marché.......3 I BIV)Exemples de domaines d'activité stratégiques...............................5 I BIV 1)Différenciation..................................................................5 I BIV 2) Domination par les coûts.................................................6 I BIV 3) Focalisation.........

COURS 1: INTRODUCTION  Analyse SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities & Threats (1960-1970) Analyse de ses forces et de ses faiblesses.  Analyse de l'industrie (1980) Industrie = environnement Certaines entreprises sont plus profitables que d'autres.  Le modèle des 5 forces de la concurrence:  Analyse des ressources et compétences (1990) Pourquoi dans un même secteur, certaines entreprises marchent mieux?  Modèle de Porter: analyse de la chaîne de valeurs. 

Table des matières 1. Introduction 4 2. Présentation entreprise 5 2.1. Historique 5 2.2. L’entreprise aujourd’hui 5 3. Présentation produit et concept 6 3.1. Concept 6 3.2. Produit 6 4. Analyse du marché 7 4.1. Demande et volume de vente 7 4.2. Concurrence 7 4.3. Environnement 7 4.3.1. Politico-légal 7 Importation : 7 Etiquetage : 8 Vente à perte : 8 Soldes : 8 4.3.2. Economique 8 En général : 8 Crise économique : 8 4.3.3. Socio-culturel : Tendance 9 4.4. SWOT 11 5. Conclusion

DE L’ETUDE DE L’ETUDE Créée et financée par le Conseil régional, Bretagne Développement Innovation (BDI) est une agence régionale au service de l'économie bretonne, de ses filières et de ses entreprises. Elle est le lieu de la gouvernance stratégique et opérationnelle du développement économique régional et conduit, à ce titre, des réflexions prospectives, définit des stratégies de développement, assure l'animation et la coordination de réseaux et de communautés d'acteurs, élabore des plans

PROGRAMME DE MANAGEMENT EN TERMINALE Approche dynamique des organisations Quels qui se décline en 3 parties : moyens d’action ?  6 – Direction de l’organisation  7 – Processus et diagnostic stratégiques  8 – Les principales options stratégiques Programme de management en terminale STG – Agnès Martin – Académie de Poitiers 1 xxx: Quels concepts ? Jusqu’où aller avec les élèves ? 6 – Direction de l’organisation Diriger une organisation, c’est prendre des décisions. Ce pouvoir

2/ Stratégie de différenciation et choix stratégiques A/ Stratégie de différenciation de Biche de Bère La stratégie de différenciation consiste à mettre en œuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit ou un service difficilement comparable de ceux des concurrents. [1] C’est-à-dire que l’’entreprise ne cherche pas à avoir un avantage par les prix mais elle cherche à avoir un avantage sur les acheteurs : elle veut s’adresser à tous les acheteurs potentiels du secteur en s’appuyant

Novembre 2011 / Evaluation Marketing / Promotion 2011/2012 / Grade Master ESSCA Sommaire I STRATEGIE D’ADIDAS 3 I.1 Objectifs 3 I.1.1 Diagnostic (Analyse plus détaillée avec des éléments issus de recherches supplémentaires en annexe) 3 I.1.2 Objectifs stratégiques ADIDAS France 5 I.1.3 Objectifs Stratégiques ADIDAS sur le marché féminin français 5 I.2 La Segmentation (la cible) 6 I.2.1 Segmentation actuelle d’ADIDAS 7 I.2.2 Segmentation des articles de sports féminins 7