Recommandation Fusion Et Acquisition

HOTELIERES FUSION-ACQUISITIONS DES SOCIETES TOURISTIQUES, ASPECTS FISCAUX ET MECANISMES COMPTABLES ET FINANCIERS Soubassement théoriques et application pratique : RISMA – EMIROTEL Mémoire de Fin d’Etudes Réalisé par : Rachid EL AMRANI  Mohamed ESSAADI Encadré par : M. Abdelhakim NASSIMI Année universitaire : 2007 - 2008 INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER ADMINISTRATION ET GESTION DES ENTREPRISES TOURISTIQUES ET HOTELIERES FUSION-ACQUISITIONS DES SOCIETES

Financiers : AMF Elle résulte de la fusion de trois institutions : • COB : Commission des Opération de Bourses • CMF : Conseil des Marchés Financiers • CDGF : Conseil de Discipline de la Gestion Financière Sa MISSION : veiller à la protection de l’épargne investie dans des instruments financiers. Aussi elle contrôle le bon fonctionnement du marché boursier et la bonne information des investisseurs. L’AMF à le pouvoir : • D’édicter des règlements et des recommandations • De convoquer toute personne

EPFC Avenue Charles Thielemans, 2 1150 BRUXELLES Bachelorat en Comptabilité Option Gestion MEMOIRE Fusions-Acquisitions – Concepts généraux et traitement comptable Application pratique à l'acquisition de Rhodia par Solvay Margarita Zhuldybina Année scolaire 2011 – 2012 Fusions-Acquisitions – Concepts généraux et traitement comptable TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS............................................................................................................. 4

....................................................................................15 LES PROGRAMMES DE RACHAT...................................................................................................................21 LES OPERATIONS DE FUSION.......................................................................................................................23 Informations périodiques ....................................................................................................

| |La fusion Groupama -Finama : une offre renforcée au service d’une stratégie de conquête de nouveaux clients. | [pic] Sommaire Introduction 4 I. Présentation des deux banques 5 1. Groupama : toujours là pour moi ! 5 2. Finama : de 1999 à 2009 11 3. Culture des entreprises 13 4. Pourquoi « Groupama Banque » ? 14 5. Intérêt de la fusion 14 II. Analyse de l’environnement externe et interne

L’analyse des quatre composantes o Le diagnostic des quatre composantes o L’évaluation de la cohérence des orientations stratégiques o La formulation de recommandations d’ordre stratégique o L’implantation de recommandations d’ordre stratégique grâce à :  L’élaboration d’actions stratégiques (autodéveloppement, alliance, acquisition, fusion ou impartition) pour concrétiser les stratégies directrice et d’affaires  L’alignement du style de gestion, des stratégies fonctionnelles et de la structure

des actifs (chap. 1) Pourquoi a-t-on besoin d’évaluer les actifs?  Sélectionner les titres  Obtenir de l’information du marché  Évaluer les événements corporatifs     Fusion et acquisitions (Merger and Acquisitions, M&A) Désinvestissement (Divestiture) Scission-distribution (Spin-off) Acquisition par emprunt (Leverage Buyout, LBO)  Rendre un avis sur le caractère raisonnable d’une transaction  Juste valeur (Fair value)  Évaluer les modèles et stratégies d’affaires 

innovants se créèrent et avec eux se développèrent les marchés des produits dérivés et hypothécaire. En 1991, le marché de capitaux était divisé en trois compartiments, en fonction de la taille des entreprises qui émettaient leurs titres, ceux-ci furent fusionnés en 2005, au sein de l’entité Eurolist. Le marché financier a ainsi littéralement explosé. L’émission des titres financiers a été multiplié par dix entre 1980 et 2003. L’encours des titres financiers et monétaires, qui représentait 90% du PIB en

des circuits. Enfin, l’investissement en immobilisations était de beaucoup inférieur à la moyenne dans le secteur d’activité4. Étant donné que le CP éprouvait les mêmes difficultés, il proposa la fusion de l’exploitation ferroviaire du CN et du CP à l’est de Thunder Bay. Lorsque les pourparlers de fusion ont échoué, le CP a offert d’acheter le réseau de l’Est du CN. Le gouvernement fédéral a refusé l’offre, mais il a reconnu qu’il devait repenser l’avenir du CN en tant que société d’État. Cela a ouvert

coopération va connaître une révolution spectaculaire ! En effet, la création de l’Espace aura un impact prépondérant sur le chiffre d’affaires de Renault. Néanmoins, suite à l’échec d’AMC, l’entreprise connaît une autre déception en 1993: le rejet de sa fusion avec Volvo. C’est ainsi qu’en 1996, le groupe est privatisé pour 54 % de son capital. Renault, candidat au rachat de Dacia, acquiert près de 51% du capital et coopère très étroitement avec l’entreprise. Enfin, c’est en 1999, que l’alliance entre