Rapport De Stage Caissiere Auchan

à orienter les politiques de développement, de formation et d’emploi dans les années 1990.3 Idem. la Revue Science et Technique, disparue aujourd’hui, parlait « d’incorporation d’intelligence » dans la production. 3 . Par exemple, en France, le rapport ribond ( 1987 ), et surtout, en Europe, le livre blanc 2 1 18 Chapitre I : L’Entreprise Face à de Nouveaux Défis En même temps, l’information devient une matière première de la plus part des opérations de production, de transformation ou

(1) les fonctions de l’entreprise : commerciale, production, approvisionnement et logistique, ressources humaines, financière ; (2) l’organisation interne de l’entreprise : configurations structurelles, mécanismes de communication, etc. ; (3) les rapports de l’entreprise avec son environnement : dynamique de l’entreprise, stratégie. L’économie de la firme, quant à elle, traite des questions posées par Coase : nature, existence, efficacité et mécanismes de coordination de la firme. Tel est l’objet

RAPPORTS & DOCUMENTS Lutter contre les stéréotypes filles-garçons Travaux coordonnés par Marie-Cécile Naves et Vanessa Wisnia-Weill www.strategie.gouv.fr jANviER 2014 Lutter contre les stéréotypes filles-garçons Un enjeu d’égalité et de mixité dès l’enfance Travaux coordonnés par Marie-Cécile Naves et Vanessa Wisnia-Weill Janvier 2014 Avant-propos Les inégalités entre les femmes et les hommes sont connues : les femmes comptent pour 46 % des salariés du privé mais

Stratégie par domaine d’activité stratégique La stratégie par domaine d’activité stratégique (DAS) ou business strategy fait référence aux choix réalisés par une entreprise pour détenir un avantage concurrentiel sur un domaine d’activités homogènes par rapport à ses concurrents (v. fiche 8). Ces décisions sont le fait de la direction générale et des responsables de DAS. Définition d’une stratégie pour chaque DAS. Chaque DAS répond à une combinaison de facteurs clefs de succès (FCS) spécifiques et à une

développés ralentissent le rythme de croissance. Ainsi, certains marchés arrivent naturellement à une quasisaturation. Les entreprises doivent donc trouver des solutions de diversification pour continuer à croître. Il s’agit d’une véritable révolution par rapport à la situation de l’après-guerre, quand le simple fait de proposer des produits et d’en améliorer la qualité suffisait à garantir une forte croissance des ventes. La banalisation de l’offre Jusqu’au début des années 1990, les entreprises se focalisaient

préviendra qu’il leur reste une minute, le rouge qu’il faut conclure ”. Introduction 10 - “ Les problèmes du tourisme rural viennent du manque de professionnalisme, de la place trop importante occupée par les collectivités territoriales, par rapport au peu de place laissée à l’initiative privée. La place accordée aux touristes est, quant à elle, plus que modeste. Le patrimoine rural, et le tourisme rural, sont avant tout des moyens pour l’image des élus, et il est temps que cela change ”.

le design culturel, le design de chapeaux, le design de transport, le design de marque, le design durable, l’over-design, le design social… La différence entre concept et idée Le concept est la définition des caractères spécifiques d’un objet par rapport à un objectif ciblé. Le concept de chaise contient les éléments communs à l’ensemble des chaises. L ’idée est la représentation abstraite d’un objet (« Tiens, j’ai une idée, on pourrait faire un cercle avec du bleu à l’intérieur »). L’idée est une

design culturel, le design de chapeaux, le design de transport, le design de marque, le design durable, l’over-design, le design social… La différence entre concept et idée Le concept est la définition des caractères spécifiques d’un objet par rapport à un objectif ciblé. Le concept de chaise contient les éléments communs à l’ensemble des chaises. À N O T E R L ’idée est la représentation abstraite d’un objet (« Tiens, j’ai une idée, on pourrait faire un cercle avec du bleu à l’intérieur

152 Satisfaire encore plus pour fidéliser .........................................................153 Mettre en œuvre la Valeur-Client .........................................................154 L’intérêt stratégique de la Valeur-Client perçu par rapport à la concurrence, dans le contexte actuel..................................................154 Encore du chemin à parcourir pour mettre en place un véritable management par la Valeur-Client ........................................................

152 Satisfaire encore plus pour fidéliser .........................................................153 Mettre en œuvre la Valeur-Client .........................................................154 L’intérêt stratégique de la Valeur-Client perçu par rapport à la concurrence, dans le contexte actuel..................................................154 Encore du chemin à parcourir pour mettre en place un véritable management par la Valeur-Client ........................................................