Questionnaire Management Interculturel

Olivier GALLAND, Directeur de recherche GEMAS-CNRS Paris IV Aux collectifs coopératifs 2 Remerciements Cette recherche n’aurait pas été possible sans la collaboration des étudiants et professeurs qui ont accepté des entretiens et rempli notre questionnaire, et sans l’aide précieuse du personnel des Services de Relations Internationales des Universités de Provence, de Turin et de Bristol. Je leur exprime toute ma gratitude. Je remercie plus particulièrement Messieurs Jean-Claude Abric, Giorgio Kaboré

dominant aux liens insérant la personne individuelle dans le tissu social en dehors duquel elle n’est pas grand chose) d’immigrés musulmans (notamment) a souvent généré une incompréhension mutuelle. Celle-ci a pu rendre délicats les débats éthiques interculturels. Le reproche d’eurocentrisme qu’on fait souvent au corpus des Droits de l’Homme est lié, e.a., à ces divergences. Ces dernières ne sont pas sans se manifester dans le domaine de la biomédecine. 3.3. Les divergences entre les cultures morales de

expérience conçue et conduite spécialement pour les besoins de cette thèse. Elle porte sur 69 étudiants en première année à l'ESSEC. L’expérience repose sur un questionnaire utilisant la procédure de choix pour déduire les taux d’escompte individuels lors de plusieurs décisions intertemporelles hypothétiques. Les sujets ont reçu chacun un questionnaire présentant 12 expériences intertemporelles sous la forme d’un choix entre une somme (250 euros) versée en t1 et une autre somme versée en t2. Les sujets

physiques des individus, des chercheurs ont mis au point des tests de personnalité (par questionnaires ou démarche projective, par exemple) qui permettent de caractériser un individu en très peu de temps et de le différencier de ses semblables. Ces tests sont des épreuves standardisées. Ils sont construits pour être à la fois sensibles, fidèles et valides. Ils peuvent se présenter sous la forme de questionnaires (300 questions, par exemple). Les réponses du sujet (en général : oui, non, ou « ne sait

__________________________________________________________________173 4.3 Renforcer le pilotage RH_______________________________________________ 175 4.3.1 Mieux identifier les risques culturels de l’opération _________________________________________175 4.3.2 Intégrer le management culturel dans le plan de changement ________________________________177 4.3.3 Mieux valoriser le capital humain _________________________________________________________179 4.3.4 Capitaliser et gérer l’expérience des opérations de rapprochement

à la valorisation de l'image de l'entreprise. Dans sa mission globale, le technicien supérieur dispose d’une autonomie et d’un champ de délégation plus ou moins étendus selon l'entreprise (taille, métier, culture…), selon le dirigeant (style de management, aptitude à déléguer) et selon sa propre expérience professionnelle. Son niveau de responsabilité peut donc s'enrichir au fil de son parcours professionnel. 2-1-2- activités constitutives de sa mission La mission du technicien supérieur de gestion

5 Le paradigme de Milgram : être contraint à la violence par simple obéissance 8 1.1 L’expérience princeps 9 1.2 Tout le monde à près de 300 volts, 65 % à 450 volts : tous des tortionnaires ? 14 Les réplications interculturelles et générationnelles : une universalité de l’obéissance ? 15 1.4 1.3.1 L’universalité de l’obéissance à l’autorité : analyse des facteurs culturels 1.3.2 L’obéissance à tout âge : si jeune et déjà si obéissant ! 1.3.3 Variables démographiques

implication du management que le lancement d’une nouvelle voiture auprès du marché. Mieux encore, les équipes de certaines entreprises ont désormais des événements dignes des plus grands rendez-vous populaires : la Danone World Cup ou les trophées JCDecaux en sont deux illustrations particulièrement significatives. Une fois encore, deux facteurs ont joué. Le premier est la professionnalisation de la fonction communication interne : plus « pros », mieux conseillés, plus proches du top management, mieux dotés

à la valorisation de l'image de l'entreprise. Dans sa mission globale, le technicien supérieur dispose d’une autonomie et d’un champ de délégation plus ou moins étendus selon l'entreprise (taille, métier, culture…), selon le dirigeant (style de management, aptitude à déléguer) et selon sa propre expérience professionnelle. Son niveau de responsabilité peut donc s'enrichir au fil de son parcours professionnel. 2-1-2- activités constitutives de sa mission La mission du technicien supérieur de gestion

vecteur de communication, secteur d’activité, la culture intervient à différents niveaux qu’il convient de bien comprendre si nous voulons tirer profit des complémentarités et co-construire des cadres communs et des projets innovants, réellement interculturels. Le tourisme ? Activité multi-branches et multi-acteurs par excellence, le tourisme a pour principal avantage de pouvoir mettre en valeur une grande variété de ressources, des plus connues (le désert, les plages) aux moins évidentes (la tradition