Processus De Gestion De Carrières

jeunes et l’éducation p.4 Les jeunes et la rémunération p.4 Les jeunes et leur employeur p.5 2. Prendre en compte la présence des jeunes p.6 Le développement des compétences en entreprise p.6 Le développement de carrière p.6 L’organisation du travail p.7 La culture d’entreprise, la rémunération et les avantages sociaux p.7 3. La pratique de GRH en considération des jeunes p.8 Le recrutement et la rétention p.8 L’intégration des jeunes

implémenter pour assurer la cohérence des autres acteurs impliqués. Pré-requis Aucun préalable n’est requis pour suivre cette formation. L’expérience du client dans sa relation avec le Centre d’appels Pourquoi émission et réception d’appels sont des processus radicalement différents. Les attentes d’un client dans sa relation avec un Centre d’appels, les besoins des autres acteurs impliqués (Agent, Manager, Responsable Informatique, Directeur Marketing, etc.). Ce qui fait la qualité d’un contact client

technicien qui maîtrise les processus de GRH, c’est aussi un cadre capable de comprendre la logique des activités et en particulier la chaîne de valeur de l’entreprise dans laquelle il travaillé » J Igalens Fonction RH : fonction sous influence Domaine économique : sur effectif, sous effectif, maîtrise des coûts salariaux, délocalisation, besoin d’innovation, accompagnement des décisions stratégiques… Démographique : gestion de la diversité, âge, papy-boom, gestion des séniors, genre, origine…

coalitions durant la carrière. - Le modèle germanique : expertise fonctionnelle. Rôle important de l’apprentissage - Le modèle de l’entreprise multinationale : recrutement décentralisé, pour identifier les potentiels. Il ne s’agit pas d’un recrutement élitiste. NOMADE Sullivan (1999) : sept critères différenciant carrière traditionnelle et sans frontières. - La relation d’emploi. - Frontières organisationnelles franchies, - Les compétences, - Les succès de carrière, - La responsabilité

Gestion des compétences L’objectif de la gestion des compétences est de mettre en adéquation les compétences clés de l’entreprise avec les connaissances, l’expérience, la personnalité et les motivations de ses travailleurs. L’attention accrue dont bénéficie désormais la gestion des compétences est indissociable du changement de relation entre employeurs et employés. La sécurité de l’emploi tout à vie a cédé la place à l’aptitude permanente au travail. Pour ce faire, les employés se doivent de

chaque unité administrative et de chaque structure publique. Progressivement, elle permet de construire l’administration de demain, en s’appuyant sur une année d’analyses de fond et deux premières années de mise en œuvre. La modernisation de la gestion des ressources humaines publiques constitue une condition essentielle de la réussite de la réforme. De telles évolutions ne peuvent, en effet, être mises en oeuvre sans obtenir l’adhésion et l’implication de la totalité des agents publics. Il est

Maurice THÉVENET BERNIER-GRÉSILLON Cécile DEJOUX Objectif compétence pour une nouvelle logique 1999 Gestion des personnes 2004 La GPEC, édition Dunom Gestion des compétences et GPEC 2008 Chapitre 1 : La gestion des compétences Les entreprises ont un besoin continue de main-d’œuvre et ont développé des démarches prévisionnelles. La prévision de la main d’œuvre a débuté dans les années 1960. La gestion de l’emploi a pour objet de procurer à l’entreprise l’effectif, les qualifications, et les compétences

(2005) Pour simplifier : p « L MRH est la gestion des hommes au Le tl ti d h travail dans des organisations » « Le MRH est la gestion des hommes au travail dans des organisations » ● Prendre des décisions stratégiques et/ou tactiques ● Définir des politiques qui engagent l’entreprise à MT ou LT ● Déterminer et faire respecter les règles concernant le personnel ● Réaliser les tâches quotidiennes administratives et autres « Le MRH est la gestion des hommes au travail dans des organisations

fonction publique - Cotonou le 28/05-01/06/2001 2 “Les outils d’évaluation de la performance individuelle", Benoit Ndi Zambo PERFORMANCE EFFICIENCE EFFICACITE BIEN Faire les choses Savoir-comment-faire comment moyen Méthode, processus Forme Medium Faire les BONNE Savoir-quoi-faire pourquoi Fin, but, objectif Contenu fond message choses Conférence de Bénin sur la fonction publique - Cotonou le 28/05-01/06/2001 3 “Les outils d’évaluation de la performance individuelle"

et la gestion des ressources humaines 8. Le développement des compétences 9. la mobilité interne des salariés 10. la mobilité externe des salariés 11. Politique de recrutement et stratégie de l’entreprise 12. La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences 13. La gestion de la carrière entre modèle classique et modèle des compétences 14. La politique de rémunération et l’engagement organisationnel 15. La gestion de la formation professionnelle 16. Les outils de gestions des