Plan Stratégique Cas De Bouygues Telecom

l’IdF se désindustrialisait (perdait grandes usines d’automobile, aviation, construction mécanique ou électrique) - et se « désouvrierisait » (emplois d’exécution vers la province). - Concentration parisienne de toutes les activités stratégiques, - concentration des activités de hautes technologies, - des activités périproductives (banques, assurances, services aux entreprises, sièges sociaux…) - Paris centre relais de la mondialisation en Europe Donc polarisation

LA STRATEGIE Les modèles d’analyse stratégique Dans un environnement stable et dans un marché où l’Offre est insuffisante par rapport à la demande, la nécessité d’une stratégie ne se fait pas forcément sentir. Dès l’instant où l’environnement devient plus complexe et changeant, la concurrence plus intense sur des marchés plus ouverts, l’entreprise ne peut se passer d’une vision à long terme. Les modèles d’analyse stratégique apparus au milieu du XXème siècle en sont les outils. Les premiers

est franchie dans un souci de fidélisation, de personnalisation de la relation client. L’enjeu économique est de taille : le chiffre d’affaires des centres d’appels en France devrait dépasser les 3,5 milliards de francs en 2001. Une interface stratégique pour l’entreprise Cette activité, au cœur du service client, permet de gérer et traiter à distance les attentes des clients et leur donne accès, sur des plages horaires très larges, aux produits et services de l’entreprise. Dans cette démarche

Dans une première partie, nous présentons le passage du Crédit Mutuel à la téléphonie, à travers une observation du métier de la téléphonie donc de ses avantages et limites pour la banque. Nous détaillons dans une seconde partie, notre diagnostic stratégique du Crédit Mutuel, banque qui s’est lancée dans la téléphonie depuis 2008. Enfin la troisième partie, plus opérationnelle, porte sur l’activité « téléphonie mobile » du Crédit Mutuel, elle montre ainsi les actions commerciales et les enquêtes que

- L’arbitrage : éduqué, informé, le consommateur souhaite faire des achats intelligents. - La réclamation : est devenue un acte légitime. Un client qui se manifeste sans obtenir de réponse de la part d’une marque est un client perdu dans 50% des cas et devient un véritable propagateur, par plaisir et sens du devoir, d'une image néfaste de la marque. - Le chantage ou le boycott : relève d’une démarche collective qui devient un acte de civisme. Pour répondre à cette nouvelle donne, les marques

l’enquête annuelle d’Hewitt met en évidence que les grandes entreprises participent majoritairement à la participation des salariés. En effet 60% des 51 grandes entreprises interrogées, dont la moitié est membre du CAC 40, déclarent avoir mis en place un plan d’actionnariat salarié au moins tous les deux ans. Aux Etats-Unis, près d’un salarié sur quatre est un actionnaire salarié alors qu’en France, cette proportion s’établit à environ un salarié sur dix. Cependant, des réformes législatives ont été mises

L’organisation technique et stratégique de la société 12 Côté technique 12 Côté stratégique 12 D. Le métier de Chef de vente chez Darty 13 Les différents concurrents de Darty 14 A. Les hypermarchés, concurrents de Darty 14 B. Les GSS, concurrents de Darty 15 Conclusion : 17 Bibliographie : 18 Annexes : 19 Introduction Darty est une grande enseigne française de distribution. Elle oriente ses ventes sur l’électroménager, le multimédia, ou encore les télécoms. Nous connaissons tous ce

appelée la société-mère. Bouygues 100% Bouygues BTP 100% Bouygues immobilier 97% COLAS 90% Bouygues Telecom 43% TF1 30% ALSTOM ACD Un établissement est une unité technique appartenant à l'entreprise (usine, magasin). Il ne s'agit pas d'une société, ni d'une entité juridique autonome. Partie 3.) L’entreprise, centre de décision : 1.) Décision et pouvoir a.) Les différents niveaux de décision : Il y a 3 types de décision : stratégique, pilotage, exceptionnelles. - Stratégique : il s’agit de définir

Les formes d’innovations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Le rôle des innovations de procédés sur la compétitivité-prix . . . . . . 2.4 Quelques éléments de définitions en économie industrielle . . . . . . . 2.5 Interactions stratégiques et Equilibre de Nash . . . . . . . . . . . . . 2.6 L’influence des structures de marché sur la compétitivité-prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 5 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 3 Structures des

l’écoute, a fait preuve de beaucoup de collaboration et de compréhension et a tenu tout au long du stage à m’encourager pour que je puisse faire mon travail dans les meilleures conditions. également Monsieur Kamal Moutaouakil , chargé de la veille stratégique et Monsieur Karim behnini , chargé de mission à Intelcia Group, de leur confiance et d’avoir faciliter mon intégration dans l’entreprise. De vifs remerciements vont à tout le personnel d’Intelcia Group pour sa collaboration et l’intérêt qu’il a