Plan Emergence Mckinsey

log scale) © OECD 2010 35 The Emerging Middle Class in Developing Countries DEV/DOC(2010)2 Others have also highlighted India’s burgeoning middle class. The McKinsey Global 35 Institute, in a 2007 report , suggested that India’s middle class would rise from 50 million to 583 million by 2025. According to McKinsey, this middle class comprises government officials, college graduates, rich farmers, traders, business people and professionals. These groups choose what they will consume,

ont été critiquées dans la mesure où, n’ayant pas été accompagnées d’une baisse des taux directeurs, elles n’ont pas résolu le problème de refinancement des institutions de crédit consécutif aux comportements de méfiance généralisés. De même, le plan Paulson en septembre 2008 a pu apparaître mal conçu, la recapitalisation des banques intervenant sans stabilisation préalable des marchés – et donc, en quelque sorte, à fonds perdus – et sans contrainte pesant sur les institutions de crédit, qui

injections ont été critiquées dans la mesure où, n’ayant pas été accompagnées d’une baisse des taux directeurs, elles n’ont pas résolu le problème de refinancement des institutions de crédit consécutif aux comportements de méfiance généralisés. De même, le plan Paulson en septembre 2008 a pu apparaître mal conçu, la recapitalisation des banques intervenant sans stabilisation préalable des marchés – et donc, en quelque sorte, à fonds perdus – et sans contrainte pesant sur les institutions de crédit, qui, sachant

achetés. Il s’est également engagé à exiger de ses fournisseurs qu’ils aient avec lui une politique de développement durable. D’autres entreprises choisissent d’établir des partenariats avec des ONG ou des institutions internationales de premier plan. C’est le cas du cimentier Lafarge, qui a signé dès 2000 une convention avec 30 QU’EST-CE QUE L’ÉCONOMIE POSITIVE ? WWF pour agir dans le sens d’une meilleure protection de la nature. Également, Veolia Environnement développe depuis 2002

4.1.1 La dimension personnelle du dirigeant et de l’équipe de Direction ____________________________155 4.1.2 Les cellules de pilotage et de soutien ______________________________________________________157 4.1.3 Des spécificités à intégrer dans le plan de changement ______________________________________158 4.1.4 La dynamique de communication _________________________________________________________160 4.1.5 La résilience et l’agilité des organisations __________________________________________________164

REPERCUSSIONS SUR NOTRE VIE PRIVEE 24 2. RESEAUX SOCIAUX, ENTREPRISES ET COMMUNICATION. QUELS SONT LES IMPACTS ? 26 A. 27 MARKETING ET COMMUNICATION DE MARQUE a. Le web permet de compléter l’expérience physique de l’utilisateur. b. Emergence de nouvelles stratégies de communication : marketing ciblé, social media marketing et marketing communautaire. c. Comment communiquer efficacement sur Facebook, réseau social phare du web 2.0 ? 27 28 33 B. L’IMPACT DU WEB 2.0 SUR LA

qui   s’appuie sur une approche écosystémique, concerne donc essentiellement un périmètre européen, voire, par extension, occidental, il nous semble cependant qu’il  peut  être utile à l’extérieur  de  l’Europe.  En effet,  comme  l’a  analysé  le McKinsey Global Institute, les villes moyennes apparaissent dans beaucoup de pays comme la solution pour urbaniser des populations qui quittent les zones rurales : « Aujourd'hui, les stratégies   d’entreprises se concentrent sur les économies des pays développés

enjeux technologiques, économiques et culturels de cette 4ème révolution industrielle. Une dynamique est enclenchée pour mener à bien cette transformation, qui s’inscrit dans les priorités de la politique industrielle française, comme en témoigne le plan « Usine du Futur » de la Nouvelle France Industrielle. La numérisation est un axe majeur pour maintenir, voire renforcer, la compétitivité des industriels français. Encore faut-il s’appuyer sur un diagnostic précis de l’appareil productif. C’est

aux Baléares, Akudia. Suite à la crise économique, conséquence de la guerre du Golfe, l’entreprise se transforme en société à directoire et conseil de surveillance. En 1998, Philippe Bourguignon devient le nouveau président du directoire et engage un plan de refondation de l’entreprise. Pour se redéployer, le groupe crée de nouvelles activités dans le domaine des loisirs en s’appuyant sur ses trois actifs majeurs : la marque Club Med, les GO (gentil organisateur) et les GM (gentil membre). Le Club Méditerranée

L’élaboration d’un plan média Le Web, un nouvel espace publicitaire La mesure de l’efficacité publicitaire 6 La publicité internationale 6.1 Les obstacles à la publicité globale 6.2 Les options stratégiques de la publicité internationale 497 497 498 499 502 502 503 504 504 505 508 511 511 515 519 524 524 527 Table des matières 16 XV LE PLAN DE MARKETING 535 1 Les raisons d’être d’un plan marketing 536 1.1 La structure générale du plan de marketing stratégique