Pestel O2

dans la fibre optique à Corning, une entreprise américaine spécialisé dans le verre, pour un montant indéterminé. Cette vente se déroule 2 mois après la vente de sa filiale dans les LED. II. DIAGNOSTIC 1. Analyse externe a. Analyse PESTEL Analyse PESTEL de Samsung Electronics Opportunités Menaces Politique Grande ouverture vers l'extérieur Normes techniques E.U (Atex) Economique Production de 80% des processeurs d’applications contenus dans les iphones et ipads par Samsung dès

Novotel…………………………………………………………………… 14 3.1 Concurrence……………………………………………………………………………... 18 3.2 Chiffre d’affaires………………………………………………………………………... 18 3.3 Diagnostic interne………………………………………………………………………. 19 3.4 SWOT…………………………………………………………………………………… 19 3.5 PESTEL…………………………………………………………………………………. 20 2e partie : Réflexion sur la problématique et les solutions 4. Diagnostic Interne ……………………………………………………………………….... 21 4.1 Le personnel ………………………………………………………………………………... 22 A) Le turn over ……………………………………………………………………………

them the market leader, offering products for a variety of consumers. The product range of Nokia varies from standard handsets to high tech, high quality mobile phones targeted at teenagers, women, men and business people. External Analysis PESTEL Analysis Political / Legal: • downloading music illegally can make individuals liable for prosecution (at least in developed countries), • Possibility to register a patent, Nokia can secure a new technology to reduce the risk to be copied

centre de l’organisation. Une unité correspond le plus souvent à l’activité d’une branche ou d’une activité dans un pays ou une zone géographique. Page | 6 II. Etude des environnements de l’entreprise 1. ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT GENERAL Analyse PESTEL : Politique Stabilité gouvernementale : l’évolution de ce marché se situe dans une période ou la stabilité des différents gouvernements n’est pas au plus fort à cause de la crise économique. Sachant que le monde entier a besoin de construction

les dimensions commerciale, financière, productive et organisationnelle).  La matrice SWOT synthétise le diagnostic : INTERNE POSITIF FORCES - EXTERNE NEGATIF FAIBLESSES S1 S2 … OPPORTUNITES - - W1 W2 … MENACES O1 O2 … - T1 T2 …  La confrontation des diagnostics externe et interne suggère des choix stratégiques.  Ultérieurement, la méthode a intégré les FCS (voir §8.1): Matrice SWOT Analyse externe Analyse interne FCS à maîtriser Capacité

d’une stratégie de développement, sur la base des résultats de l’enquête, auprès des clubs du GNFE1, nous proposons une démarche qui s’organise autour des axes suivants : - La synthèse du diagnostic des clubs de GNFE1, en procédant par : - l’analyse PESTEL, - l’utilisation de la matrice d’analyse concurrentielle de M.Porter33, - l’analyse SWOT, - l’analyse de projection et de causalité - l’analyse des influences mutuelles. - Détermination des objectifs stratégiques des clubs en se basant sur : - l’analyse

( L’environnement général (macro environnement) influence certains DAS ou l’ensemble de l’organisation. ( Son diagnostic : - fait ressortir les facteurs significatifs pour l’entreprise ; - hiérarchise les facteurs. ( La méthode d’analyse PESTEL est un guide du diagnostic de l’environnement basé sur une liste des composantes environnementales à étudier : |Politique |- Nationale (interventionnisme de l’état, politiques de soutien, restrictions, stabilité politique, …)

productive et organisationnelle). Cours de Management – Jacques Sornet © CRCF 2010 Page : 205 / 266  La matrice SWOT synthétise le diagnostic : INTERNE POSITIF FORCES - EXTERNE NEGATIF FAIBLESSES S1 S2 … - OPPORTUNITES - W1 W2 … MENACES O1 O2 … - T1 T2 …  La confrontation des diagnostics externe et interne suggère des choix stratégiques.  Ultérieurement, la méthode a intégré les FCS (voir §8.1): Matrice SWOT Analyse externe Analyse interne FCS à maîtriser Capacité stratégique Choix

des services Le développement de la sous-traitance Le développement des NTIC, ou autres l’impératif de création de valeur 3221 3222 3223 3224 Les avantages potentiels et les risques liés à l’externalisation 13 Facteurs sociaux (ou autres PESTEL politiques, technologiques, législatifs) les avantages de l’externalisation 223 230 Les risques et les craintes de l’externalisation 231 l’amélioration de la gestion de l’entreprise la réduction des coûts l’amélioration de la performance

même échantillon. On a donc : O 1 X O2 La différence entre la mesure « après » et la mesure « avant » (O2 – O1) représenterait donc l’effet du traitement. Cette conclusion est cependant tout à fait discutable, étant donné que la différence 178 LA COMPRÉHENSION DU COMPORTEMENT DU CLIENT entre la mesure « après » et la mesure « avant » peut parfaitement être due, non au traitement, mais aux neuf autres sources externes non contrôlées. On obtient : [O2 – O1] = Effet du traitement + histoire