Pestel Groupe Bel

Manœuvres stratégiques La FNAC SOMMAIRE INTRODUCTION 1 I. DIAGNOSTIC EXTERNE 2 A. L’ANALYSE PESTEL 2 B. LES 5 (+1) FORCES DE PORTER 5 C. CARTE DES GROUPES STRATÉGIQUES 9 II. DIAGNOSTIC INTERNE 11 A. LES DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES 11 B. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS 14 C. LA MATRICE MC KINSEY 15 D. LA CHAINE DE LA VALEUR 17 III. CHOIX STRATÉGIQUES 18 A. LA STRATÉGIE DU GROUPE PPR 18 B. LE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE DE LA FNAC 19 C. OBJECTIFS STRATÉGIQUES POUR LA FNAC 20 CONCLUSION

28 ¬ Politique du groupe 29 Positionnement auprès des collectivités et leurs élus 29 Politique environnementale 29 ¬ Stratégie commerciale 31 Une équipe commerciale réduite 31 Une publicité réduite 32 Des professionnels mandatés 33 ¬ Communication 34 ¬ Partenariats 35 ¬ Positionnement 36 II. LE DIAGNOSTIC 37 ¬ Carte perceptuelle 38 ¬ Matrice Polaire 39 ¬ Matrice Boston Consulting Group 40 ¬ Matrice de Mac

PLAISANCE GROUPE BÉNÉTEAU AVERTISSEMENT : Le cas Bénéteau a pour but de repérer la capacité à organiser une réflexion autour d’un sujet neuf. Il ne s’agit donc pas de faire la preuve de sa connaissance du marché de la plaisance, mais de proposer une méthodologie d’analyse de ce marché. Les données du cas sont inspirées des faits et chiffres réels, mais ne décrivent pas l’approche marketing du groupe Bénéteau. Les informations proviennent des sources suivantes : le site du groupe Bénéteau ;

marché  connecté  :  Google  a  racheté  une  start­up  Nest  LAB,  créatrice  d’un  thermos  connecté  pour  2,3  milliards $, et Intel a racheté Basis (spécialiste des objets connectés)  pour 100 millions $.     Ces  chiffres  sont  la promesse  d’un  bel avenir  pour  les objets connectés. D’ici  cinq  ans  ils  seront plusieurs milliards  à  travers  le monde à  nous faciliter notre  quotidien.  Pascal  Cagni,  ancien  président  d’Apple  Europe  déclare  que  “ l’Internet des objets sera une révolution plus forte que celle du mobile “

et services, des pratiques de gestions des ressources humaines et de l’engagement social. C’est en quelques sortes pourquoi j’ai décidé de parler de cette banque dans le texte qui suit. Elle est une très belle entreprise avec une belle vision et de belles valeurs instaurés dans l’organisation. On veut que le client soit le mieux servis possible et reçoive tout ce qu’il lui faut pour faciliter la tâche. Les employés sont aussi très bien choyés par leur organisation ayant diverses possibilités de développement

du type : | |Interne |Externe | |Corporate |Analyse des ressources |PESTEL | | |BCG | | |Business |Analyse des ressources

....................................................................................... 9 Falcon 2000LX .................................................................................................................................... 9 Analyse Pestel Falcon Care................................................................................................................... 10 Analyse Porter .....................................................................................................

2-Mission 3-Visions 4-Buts 6-Stratégies Généraux 7-Stratégies par DAS 8-Stratégies Opérationnelles III-Microenvironnement 1-Fournisseur 2-Intermédiaires 3-Client 4-Différence public 5-5 Forces de Porter IV-Le macro-environnement 1-L’analyse PESTEL 2-Les facteurs clés de succès 3-La Chaîne de Valeur 4-Analyse SWOT V-Conclusion I- Introduction Apple est le leader dans le domaine de high-tech et multimédia, est présent à la fois dans la production de matériels hardwares, des programmes

démarche d’expansion s’inscrit dans leur objectif : redevenir leader du marché du pneumatique. Pour cela le groupe va essayer de s’introduit sur la marché indien. Celui-ci est unique en son genre. En effet, les leaders du marché mondial y sont peu ou pas du tout présents. Les principaux acteurs sont des entreprises locales, qui font tout leur possible pour préserver leur oligopole. De grands groupes ont tenté de s’installer en Inde, sans réel succès. Michelin va devoir trouver une stratégie efficace afin

développer les itinéraires de randonnée partout dans le monde, de la Bretagne au Kamchatka grâce à la constitution d'une équipe de passionnés. En 20 ans, Nomade est devenu un acteur important du tourisme d'aventure avec 13 000 clients. Racheté par le groupe Voyageurs du Monde en 2005, qui avait déjà repris son concurrent Terre d'aventure, Nomade Aventure a poursuivi son développement sans perdre son esprit original. Trois agences ont vu le jour à Lyon, Toulouse et Marseille en 2007, 2008 et 2010.