Pestel Et Porter Marché Hotellerie

système fermé, mais maintenant, avec l’approche systématique on voit l’entreprise comme un système ouvert. Elle interagit avec son environnement. Objectif de rendement : Les principaux objectifs sont : bénéfice ou profit croissance part de marché Les autres objectifs secondaires sont : objectif financier augmentation du savoir-faire satisfaction des exigences des parties prenantes Objectif du résultat : - efficience : rapport entre règlement et ressource engagée. - efficacité :

................................ 4 SECTION 1: APERÇU SUR LE MARCHE DES ASSURANCE AU MAROC EN GENERAL, DU CONTEXTE GLOBAL COMPTE TENU DES EVOLUTIONS ECONOMIQUES ET STRATEGIQUES. ................................................................................. 5 1. HISTORIQUE DE L’ASSURANCE AU MAROC .............................................................................................................. 5 2. STRUCTURE DU MARCHE D'ASSURANCES AU MAROC ......................................

d’activité et à en mesurer l’intensité, ainsi qu’à évaluer les capacités de l’organisation à faire face aux défis et à saisir les opportunités de développement. La firme Mc Donald’s n’échappe pas à cette règle. Notre travail consistera, avant de porter une analyse stratégique, à définir la mission de l’entreprise étudiée, c'est-à-dire les grands objectifs que l’entreprise entend atteindre. La mission consiste à formuler d’une manière large les buts poursuivis par la firme. Puis, nous étudierons

demarche marketing 5 La triangle stratégique d'Ohmae Client les besoins Interférence avec Concurrents Programmes de commercialisation ? Objectifs de compagnie à Satisfaites le client Les besoins Client foyer Vente Écartez l'orientation du marché Mobilise des ressources Suggère de nouvelles manières d'employer des ressources pour se réunir Les besoins de client Innovez ? Différenciez ? Imitez ? Offre de concurrents Alternative satisfactions Concurrent foyer Analysez les concurrents

allocation de ressources Valeurs Niveau: domaine d’activité stratégique: Stratégie du DAS (concurrentielle): Définition de l’activité Objectifs Portefeuille produits/marchés Stratégie concurrentielle Allocation et gestion des ressources Niveau: opérationnel Stratégie marketing: objectifs, stratégie, produit marché Stratégie R&D: technologie, développement de produits Stratégie de production Stratégie financière et administrative Stratégie RH Management stratégique processus

st ra tég ie e t management Stratégie • Diagnostique externe 2022Plan BERTHAULT !NS!GHT © 2014-2022 2 ▪ Macroenvironnement : PESTEL ▪ Industrie : 5 forces de Porter ▪ Segmentations sectorielles ▪ Prévisions ▪ Scénarios ▪ Facteurs clés de succèsIntroduction : les opportunités et menaces de l’environnement BERTHAULT !NS!GHT © 2014-2022 3 ▪ Environnement de l’entreprise : « organisations, acteurs, faits susceptibles d’influencer le comportement et les performances de l’entreprise » (Bréchet, 1996)

.............................................................................................................. 2 I) Le marchés des nuitées.............................................................................................. 2 A) Analyse du marché ...................................................................................................... 2 PESTEL ...........................................................................................................................

.................................................................. 9 2. L'offre......................................................................................................................................... 10 3. L'environnement (modèle PESTEL)............................................................................................ 11 4. Les opportunités et les menaces ............................................................................................... 11 B. LE DIAGNOSTIC

par la dimension segments 11 4.3 Définition de l’industrie par la dimension géographique 12 4.4 Grandes forces du système concurrentiel - Le modèle Pestel 13 4.5 Le cycle de vie des systèmes concurrentiels 15 4.6 Typologie des systèmes concurrentiels – la matrice BCG. 17 4.7 INTENSITÉ CONCURRENTIELLE DE L’INDUSTRIE : MODÈLE DE PORTER 20 4.8 Positionnement des concurrents 22 4.9 La chaine de valeur 25 5 Scénarios, évolution et décisions 26 5.1 Internet 26 5.1.1 Scénario

clientèle (nouvelle ou fidèle). En effet, il est très important de soigner l'apparence du restaurant parce qu'elle forge une première impression au client. L'extérieur attire ou non et ainsi donne envie ou non au client d'y entrer. Ensuite, il souhaite porter de l'intérêt à la qualité des plats et la présentation de ces derniers afin que le contenu dans les assiettes ne soit pas décevant par rapport au décor et à l'ambiance chaleureuse créée. Enfin, comme tout restaurateur, il souhaite augmenter son chiffre