Pestel Entreprise La Poste

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Encadrant : Sawsane HENDALI Mlle Majda El AKERMI Encadrant  Ecole: Mr Ahmed ALAMI Année2012/2013 Mémoire de fin d’études Stagiaire : Encadrant  Entreprise: Sawsane HENDALI Mlle Majda El AKERMI Encadrant  Ecole: Mr Ahmed ALAMI Année2012/2013 REMERCIEMENTS Je tiens à remercier en premier lieu mon encadrant Mr ALAMI qui a dirigé ce travail

• Une dérèglementation «  partielle et progressive » • Et/ou une dérèglementation « minimale et symbolique » Il a opté finalement pour une dérèglementation forte et rapide qu’il a adoptée dans le cadre de la loi n° 24-96 relative à la poste aux télécommunications. Cette loi ayant abolit monopole de l’Etat dévolu à l’ONPT depuis 1984 et ouvert à la concurrence tous les services et infrastructures des télécommunications. II- Le marché marocain des télécommunications Le Maroc est

supérettes de proximités pour les actifs urbains friands de saveur et nouveautés. A) Analyse de l’environnement : méthode PESTEL L’utilisation de la méthode PESTEL nous a permis de réaliser le diagnostic externe de notre entreprise, c’est à dire analyser les opportunités et menaces de l’environnement. Réaliser un diagnostic externe est nécessaire pour une entreprise si elle veut adapter sa stratégie au marché sur lequel elle se situe. Transformer les opportunités en facteur clef de succès

 de  l’Ouverture  sur  l’Environnement       Fatma  KILANI   Tel  :  (+216)  71  775  592.  Poste  interne  140   E-­‐mail  :  fatmakilanihec@gmail.com   Bureau  :  2è  étage  Direction  Générale     Responsable  du  Bureau  des  Stages       Youssef  KHEDRI   Tel  :  (+216)  71  775  592.  Poste  interne  154  /  (+216)  98  653  522     Bureau  :  N°48,  Bâtiment  Scolarité   Horaires

Déterminer comment les différentes composantes de l’organisation (ressources, processus, savoir-faire) déploient des stratégies au niveau des DAS et au niveau global. Le diagnostic stratégique I – L’environnement A - Le macro environnement L’analyse PESTEL (influences possibles) Politiques : Protect° sociale, stabilité gouvernementale, pol fiscale, régulat° du commerce extérieur Economiques : Cycles économiques, taux d’intérêt, pol monétaire, inflation, chômage, revenus Socioculturel : Démographie

outre-mer ont poursuivi leur croissance et ont contribué à la bonne performance du groupe. STRUCTURE JURIDIQUE ACTUELLE (2012) La structure juridique actuelle nous montre que le Groupe Canal + est une filiale de la multinationale Vivendi, entreprise placée au cœur des univers des contenus, des plateformes et des réseaux interactifs, coté au CAC 40. Le capital de Canal + France appartient à hauteur de 80% à Canal + Groupe. Canal + France contrôle à 100% la partie « overseas » et « distribution »

célèbre Bibendum, Michelin promeut sa société et elle apparaît comme un véritable modèle dans l’industrie du pneu. Le groupe Michelin, leader mondial des pneumatiques est une entreprise créée il y a plus de 120 ans. Ses cartes routières, pneus, ou encore cartes mondiales sont connus dans le monde entier. C’est une entreprise qui évolue et innove au fur et à mesure du temps. Dans ce dossier, il sera question d’étudier le groupe Michelin tout en se spécialisant vers un domaine d’activité stratégique

consommateurs. Son environnement Afin d’analyser l’environnement du marché de la lingerie féminine, nous avons décidé d'utiliser comme outil d’analyse le PESTEL (de son acronyme Politique, Economie, Socio-culturel, Technologique , Environnement et Légal), qui permet d'examiner les facteurs macroéconomique et environnementaux qui peuvent influencer une entreprise. Tout d’abord concernant le facteur politique, on peut noter que l’industrie de la lingerie appartient à celle du textile, au sein de laquelle la

Holyst maurin Dossier HERMES Grenoble école de management - SHN Sommaire Introduction 3 I. Etudes des environnements de l’entreprise 4 1. Les environnements, méthode PESTEL 4 a. Dimension politique 4 b. Dimension économique 6 c. Dimension socioculturelle 8 d. Dimension technologique 10 e. Dimension écologique 10 2. Les forces de PORTER 11 a. Concurrence 11 b. Les fournisseurs 12 c. Les clients 13 d. Menace des entrants potentiels 13 d. Les produits de substitution 14 II