Pestel Alcatel Lucent

Performance Prix, profits, qualité du produit, efficience Environnement institutionnel et juridique Réglementation, politique de la concurrence, politique industrielle, politiques monétaire et fiscale, politique d’emploi Modèle PEST ou PESTEL □ Une liste des influences qui guident ou contraignent les choix stratégiques ∎ Des opportunités ou menaces pour les entreprises ∎ Possibilité de construire des scénarios sur l’évolution de l’environnement Politiques Economiques Politiques

Performance Prix, profits, qualité du produit, efficience Environnement institutionnel et juridique Réglementation, politique de la concurrence, politique industrielle, politiques monétaire et fiscale, politique d’emploi Modèle PEST ou PESTEL Une liste des influences qui guident ou contraignent les choix stratégiques Des opportunités ou menaces pour les entreprises Possibilité de construire des scénarios sur l’évolution de l’environnement Politiques Economiques • influence des politiques

porteurs. Les années 2006 et 2007 sont difficiles pour le groupe. En avril 2006, Lagardère et Daimler annoncent leur intention de vendre une partie de leur part de capital. Plus tard, Alcatel, en fusion avec Lucent Technologies et actionnaire de Thales souhaite apporter à cette dernière son activité spatiale (Alcatel Alenia Space). EADS manifeste son intention de créer Airbus de l’espace, en fusionnant sa filiale satellite Astrium avec celle d’Alcatel sous le contrôle de Thales contre une part du

exigeant en matière de R&D, comment Iliad se positionne-t-il face aux 2 géants, Orange et le groupe Neuf Cegetel ? Sommaire I. Diagnostic stratégique 1. Segmentation stratégique A. DAS1 B. DAS2 C. DAS3 D. Matrice BCG 2. Analyse externe A. PESTEL 1) La volonté des politiques de peser sur le secteur 2) Un contexte économique favorable 3) Des évolutions socioculturelles qui orientent l'activité 4) Un contexte technologique en évolution rapide 5) Des contraintes écologiques peu importantes

unité de production). Le paramètre temps est pris en considération (évolution du cycle de vente, ration commandes/leads, temps de décision, fidélité client, réassort, délai de recouvrement). Dans la phase d’analyse des risques, on utilise l’outil PESTEL pour qualifier les risques auquel l’entreprise est confrontée, d’ordre Politique (régulation, 68 Etape 1C1 – Construire et préparer dérégulation), Economique (outsourcing, tarification, nouveaux modèles de distribution), Social (temps de travail

NIVEAUX STRATÉGIQUES : Niveau corporate = gdes entreprises qui ont plusieurs domaines d’activités ; Niveau business = chacun des domaines dans lesquels l’entreprise est présent, que fait-on d’une telle activité ; Ex : l’entreprise Bombardier Ex : Alcatel => a une stratégie d’ensemble (= corporate strategy) et 3 stratégies business (en communication fixe, mobile et privée). 5 c) La finalité du management stratégique Question de l’analyse des forces et faiblesses de l’organisation. Il n’y a pas

la pointe dans ce domaine sur le continent africain. De plus, le développement s’y est accéléré depuis quelques années et provoque une véritable guerre des réseaux entre constructeurs de réseaux nord-américain (Cisco, Lucent technologies, Motorola ; Nortel,….) et européens (Alcatel, Ericsson, Nokia, Siemens,….) notamment. Celle-ci s’accompagne, depuis peu, d’une guerre des prix entre les nombreux fournisseurs de services. 1. Définition du contexte national Le marché de télécommunication

possible des zones aéroportuaires. Avec ce genre d’analyse, on a un certain nombre de points mais on doit en faire quelque chose pour que ce soit utile. On doit, à partir de cette analyse, trouver une/des variable(s) pivot(s). Analyse PESTEL Sur base d’une analyse PESTEL, on retrouve le tableau donné. On a deux variables pivots qui sont la technologie et le public. On peut l’appliquer aux OGM, si le pulbic accepte et que la technologie réussit, c’est l’âge d’or pour le projet. Il se peut que cela soit

Once Lingot 1kg Napoléon 955 $ 21500,00 133,50 PETROLE Le baril de Brent (163,66 l) 67,73 $ -0,62 %  Accor ......................... ADP............................ Air France-KLM ........ Air Liquide ................ Alcatel-Lucent .......... Alstom....................... Alten .......................... Altran Techno. ......... April Group ............... ArcelorMittal ............ Areva CIP .................. Arkema ..................... Atos Origin ............... Axa

pollution et la misère que l'on retrouve — pour l'instant — « ailleurs ». De quelle mondialisation parle-ton lorsque près de 80 % du commerce mondial se fait entre multinationales et filiales de multinationales ? Et surtout lorsque, comme l'a annoncé Alcatel, la tendance est de plus en plus aux firmes « sans usines », c'est-à-dire à la délocalisation débridée et déréglementée (dénommée « flexibilité ») tablant sur la possibilité démultipliée d'exploiter comme jamais des mains-d’œuvre infiniment fragilisées