Performance Bancaire En Tunisie

|04 |SUNGARD |Ramla BEJAOUI |Olfa LOUATI |Conception et réalisation d'un outil de |BP 130 Lot A23 Centre urbain |70 728 628 |Ramla.bejaoui@sung| | | | | |mesure de performance d'un SLE "Serveur |nord 1082 Charguia I |70 728 684 |ard.com | | | | | |Local d'Emission " | | |

HEC MONTRÉAL Stratégies de gestion des risques dans un environnement instable : Le cas du groupe Accor en Algérie, en Tunisie et au Maroc Par Farah Hafiz Sciences de la gestion Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maîtrise ès sciences (M. Sc.) Mars 2007 © Farah Hafiz, 2007 II TABLE DES MATIÈRES 1. 1 INTRODUCTION ........................................................................................................................1 REVUE DE LA LITTÉRATURE

en baisse de 4,5% par rapport à 2006. Mais la seule banque commerciale a enregistré une activité très dynamique., avec :20,35 milliards d’euros de fonds propres, 9,8 milliards d’euros de produit net bancaire. * Premier groupe bancaire par le nombre de ses clients * Troisième réseau bancaire * Banque de Référence des particuliers : 1ère banque des jeunes, 2ème distributeur de produits d'épargne et d'assurance vie, 2ème banque en immobilier, 3ème distributeur de crédit trésorerie hors

considérée comme la première banque française. Dans les années 60, les succursales de Tunisie, de Guinée, d’Algérie ou encore de la Côte d’Ivoire, deviennent à la suite de la décolonisation de ces pays, des pays indépendants et donc ce réseau de succursale se transforme en filiales de la Société Générale. En 1966, la Société Générale profite de la Loi Debré sur la modernisation de la règlementation bancaire pour mettre en place des filiales de crédits spécialisées sur tout le territoire et prend

fondamentaux, qui se rapportent à la diversification du produit, le renforcement de la formation, la libéralisation de l'aérien, le développement du marketing et l’amélioration de l'environnement touristique. Evaluation de la vision 2010 Une performance remarquable   Le nombre de touristes internationaux se rendant au Maroc est passé de 4.4 en 2001 à près de 9.3 millions en 2010, soit une croissance annuelle moyenne de 8.7%, très supérieure à la moyenne mondiale. Le Maroc a atteint de ce fait

comptabilité, fondé en 1972 par Monsieur  KHARRAT Mohamed. Son organisation a subie des changements profonds. Le cabinet a subie une extension du nombre de son personnel et du local. Il est inscrit au tableau des membres de groupement des comptables de Tunisie. • Le cabinet de comptabilité de Mr KHARRAT Mohamed comporte un chef de cabinet et quatre employés : Mr. KHARRAT Mohamed Ben Mohamed: Comptable (titulaire de maîtrise en sciences comptables) Mr. KHARRAT

correspond aux résultats de l’étude menée par Milanovic (2002) sur les disparités du produit par habitant pondérées par la population des pays. Les calculs sont très sensibles à l’inclusion de la Chine et de l’Inde, pays densément peuplés et dont les performances en termes de croissance économique ont été médiocres durant la deuxième phase de mondialisation (1945-1973), mais parmi les plus satisfaisants au cours de la troisième phase (à partir de 1973). Excluant ces deux pays, les chiffres rendent compte

et Nevins, 2006b; Spector, Cooper et Sparks, 2001; Temimi et Savoie, 2007). L’objectif de notre recherche est celui de définir précisément les dimensions culturelles telles que décrites par Hofstede et Hall. En nous appuyant sur l’exemple de la Tunisie, nous tenterons de déterminer les dimensions culturelles qui caractérisent ce pays. Pour répondre à ces objectifs nous exposerons dans un premier temps une définition de la culture dans sa globalité pour passer ensuite à la manifestation des différences

l’occasion de son 20ème anniversaire sur le thème “Nouvelle réglementation bancaire et crise financière : Quel impact sur l'économie marocaine”, le comportement des entreprises face au nouvel environnement réglementaire, estimant que la nouvelle réglementation bancaire constitue une “opportunité” et une “incitation” pour les entreprises marocaines, notamment les PME, à se renforcer, se structurer et à améliorer leurs performances, leur rentabilité et leur pérennité. Ce colloque auquel ont pris part MM

milliards de DH en 2006 pour atteindre 59,1 milliards de DH en 2007, une augmentation donc de 8,4%.Ces résultats sont principalement dus à la haute performance des trois principales domaines d’activité stratégique de la CDG (CDG rapport annuel, 2006). La première concerne les activités liées au domaine de la gestion, des services financiers et bancaires, et des assurances. La seconde porte sur la gestion institutionnelle et sur les fonds de pension, et enfin la troisième traite de la mise en oeuvre