Nonaka H Takeuchi

Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Belknap Press Noblet, J-P., Simon, E. et Parent, R. (2008). Tentative d’opérationnalisation du concept de capacité d’absorption. Congrès annuel de l’ASAC, Halifax, Nova Scotia, 24-27 mai 2008. Nonaka, I. et Takeuchi, H. (1997). La connaissance créatrice. Paris, Bruxelles : DeBoeck Université. Parent, R. Roy, M. et St-Jacques, D. (2007). A systems-based dynamic knowledge transfer capacity model. Journal of Knowledge Management, 11(6), 81-96. Rhee, J.H

rapport au mode de fonctionnement occidental. Ces pratiques ont donné lieu à une théorisation au début des années 1980 à partir d’expériences menées dans l’industrie japonaise : Fuji-Xerox, Honda, Canon, NEC et Epson. Imaï, Nonaka, et Takeuchi (1985), puis Takeuchi et Nonaka (1986), ont notamment mis en avant le recouvrement des phases et la mise en place de coordinations très en amont du processus de conception. Même s’ils ne font pas explicitement référence à la concourance (terme apparu plus tard)

typologies de classification des connaissances. Nous évoquerons les classifications qui nous permettrons de poser les premiers jalons de 4 l’articulation qui nous intéresse entre structuration des connaissances et typologie des problèmes. 1. Nonaka et Takeuchi (1997), par exemple, étudient les modes de transmission des connaissances. A partir de la distinction entre connaissances tacites et explicites, ils explorent la conversion d’un mode de connaissance à un autre en distinguant les mécanismes d’extériorisation

l’institutionnalisme (Scott, 1995), sur l’inertie organisationnelle et la dérive stratégique (Miller, 1993). • Le « prisme de la complexité », qui relève de l’écologie des populations (Hannan et Freeman, 1989), de l’apprentissage organisationnel (Nonaka et Takeuchi, 1995) et plus largement de la théorie de la complexité (Thiétart et Forgues, 1993). De ce rapide recensement des définitions et principes de la stratégie – auquel on aurait pu ajouter des approches analogiques telles que celles proposées par

connaissances. Or, nous discuterons dans notre thèse que ces approches appliquées, qui sont traduites comme « Marketing de la Connaissance des Clients », ne reflètent que des fragments de la « Connaissance-Client », présentée par POLANYI, SPENDER, NONAKA et TAKEUCHI, etc. Nous aborderons notre vision sur la connaissance (knowledge) telle qu’elle a été élaborée par ces pères-fondateurs et nous tenterons de construire une proposition fondamentale en la baptisant « knowledge marketing ». La difficulté à

l’institution. Magy et Piron (2000) font ce pari, en précisant que l’institution scolaire est capable d’affronter ses problèmes et de s’améliorer par une politique de changements internes qu’elle bâtit grâce aux compétences qu’elle possède. Selon Nonaka et Takeuchi (1997), il existe, au sein de toute organisation, un potentiel de savoir inexploité ou sous-utilisé qui mérite d’être mis en évidence au profit de l’ensemble de l’organisation. La distinction entre connaissance tacite et connaissance explicite

données triées et organisées) liées à un contexte spécifique et interprétées par un individu au terme d’un processus d’apprentissage. Ainsi, nous considérons que les connaissances intègrent des dimensions tacites et explicites (Polanyi, 1967 ; Nonaka et Takeuchi, 1995). Tandis que les connaissances explicites sont facilement transmissibles dans un langage formel, les connaissances tacites intègrent des volets cognitifs (schémas mentaux) et techniques (savoir-faire) qui les rendent complexes à transférer

Lavoisier munication des connaissances tacites Dans des espaces étroits, avec une forte proximité, ce savoir se transmet facilement de façon intersubjective et non codifié. L ’innovation est alors plus émergente et liée aux relations individuelles (Nonaka et Takeuchi, 1995). – Effets sur les réseaux et sur la force des liens sociaux. Ceux-ci sont bien connus depuis, en particulier, les travaux de Bourdieu (1979) : la proximité physique, la fréquentation des mêmes espaces, en fortifiant les liens sociaux ou

productivités marginales de chacun. Dès lors un comportement de free rider2 est possible. our Alchian et Demsetz , la solution est de charger un agent (le « moniteur ») de contrôler les performances des membres de l'équipe, ayant 1 ALCHIAN A., DEMSETZ H. (1972), "Production, information costs, and economic organization", American Economic Review , vol. 62, p. 777-795. 2 Individu qui profite d'une situation sans contribuer. On parle également de cavalier libre. Celui-ci est incité à surveiller efficacement

nombreuses publications insistent sur le fait qu’une forte formalisation, fondée sur la planification et le contrôle, aide à réduire les risques (non-respect des délais, du budget ou des spécifications). En revanche, certains auteurs tels que Takeuchi et Nonaka (1994) soulignent les vertus d’un management flexible, centré sur l’adaptation aux évolutions de l’environnement. En pratique, choisir entre l’une ou l’autre de ces approches revient à privilégier l’un des pôles du paradoxe de l’innovation