New Business Model

Logistique & Management Cartographie stratégique de la chaîne logistique John T. GARDNER Professeur associé, Suny Brockport Martha C. COOPER Professeur Marketing & Logistique, Fisher College of Business, The Ohio State University Des raisons impérieuses poussent les entreprises à concevoir une carte stratégique de leur chaîne logistique. Cependant il n’existe pas encore de conventions universelles pour ce type de carte. La cartographie stratégique fournit un outil qui permet le lien entre la

sooner or later have to reconsider what service they should offer in these markets: should they adapt them to the local market, should they renew their whole concept in order to avoid such an adaptation or should they seize new opportunities abroad entailing new competencies or new services to be developed? Standardizing its service is often described as the best way for developing Pierre-Yves Léo est ingénieur de recherches au Grefi, Faculté d’économie appliquée, 15-19 allée Claude Forbin, 13627 Aix

Yahoo renoue avec les pertes en 2001 par Jerome Thorel, ZDNet France. Publié le 17 janvier 2002 Tags: Business, Internet, Finance, Chiffres Après l'éviction du P-DG Tim Koogle en mars 2001, c'est au tour du directeur des opérations, Jeff Malett, d'annoncer son départ pour le mois d'avril. En 2001, la multinationale de l'internet est revenue deux ans en arrière en accusant des pertes nettes. Sur ce seul trimestre, le chiffre d'affaires (188,9 millions de dollars) est en baisse de 39% par

ENTREPRENEURIAT ET NTIC : construction et régénération des Business-model Christophe Benavent, Thierry Verstraete L'explosion de ce qu’on appelle la "nouvelle économie" pose aux gestionnaires des problèmes dont la nouveauté n'est pas forcément évidente mais qui nécessite un réexamen. A l’aube du 21e siècle, l’information semble devenir la pierre angulaire de la compétitivité et offre un terreau fertile pour de nombreuses nouvelles entreprises, dont on a déjà observé l'incroyable croissance

l’analyse des dix-neuf PDG de Harvard présentée au chapitre 4. Je dois aussi mentionner les divers participants à l’IMPM qui m’ont permis de les citer. Il y a quelques années, le doyen d’une célèbre école de management (Richard West, de l’université de New York), disait : «Si je n’étais pas le doyen de cette école, j’écrirais un livre sur la faillite de l’enseignement américain du management» (in Byrne 1990:62). Je n’ai jamais été doyen d’une école de management, mais j’ai travaillé avec un certain nombre

Consumer expenditures and savings levels 22 c. FDI: Foreign Direct Investments 24 d. Economic Freedom 26 e. Global risks and vulnerabilities 28 Synthesis of global indicators 32 2. Consumer lifestyles 32 II- Entry Strategy 35 III- Business partners 37 Part III 39 a. Global analysis of demand 40 b. Analysis of Israeli Demand 42 c. Conclusion about demand 43 II- Competitive analysis 44 a. 5 Forces of Porter 44 b. Two last elements of the SWOT: Opportunities and Threats

Guide to DOING BUSINESS IN TAIWAN SUMMER 2003 Welcome to Taiwan – the Silicon Island Over the past few decades, Taiwan has transformed from a rural country with an agricultural economy to one of the world’s leading producers of semiconductors, computer goods and other high-technology products. Taiwan’s highly educated workforce and the continuous efforts of the government to create an investor-friendly environment, with free and fair competition for both local and international firms,

17/12/2010 “In the light of the recent banking crisis, the new Solvency II regulatory measures should be re-appraised”. Critically consider this statement | | | INSURANCE | ------------------------------------------------- Summary INTRODUCTION I) The banking crisis II) The main principles of Solvency II 1) Three Pillars 2) Risk assessment : difference with Solvency I III) Solvency II : Advantages and disadvantages 1) Advantages 2) Criticisms

firms are beginning to be more internationalized. Marketing helps companies to find the right market, the right target, the right price for a product. It also provides information to companies to avoid market errors, and gives directions to enter in a new market. That’s why market identification, screening and selection is a critically point for all companies. Internationalization involves many countries. The problem for firms is to catch the market differences between industrialised and less-developed

pertes de revenus dans les activités traditionnelles, • la réduction des coûts d’exploitation, • la gestion du cycle de vie des investissements passés. Telecom New Zealand réunit ces quatre facteurs, la difficulté étant les gérer de manière pragmatique et de migrer sans que cela ait une incidence notable sur ses dépenses d’investissement. Telecom New Zealand a décidé de relever ce défi et a commencé à élaborer sa stratégie d’évolution vers les NGN. services voix, données et vidéo, aussi bien pour le fixe