Nestle Plan Strategique

parties prenantes. Par exemple , DANONE avait créé un fond de dotation d’entreprises de cent millions d’euros en 2009 , nommé Fonds Danone Ecosystème qui avait pour but de renforcer les différentes initiatives des parties prenantes de DANONE sur le plan de l’économie , de l’emploi et de l’employabilité. Une opportunité pareille a certainement permis aux petites entreprises dont DANONE fait partie de l’écosystème , de développer leurs produits ou services influant ainsi indirectement sur le produit

publicitaires mondiaux diminuer de presque 10% (entre 2008 et 2009), des agences licencier une partie de leurs collaborateurs, l’Ad Forum Summit de New York, séminaire annuel des consultants intervenants dans le domaine de la relation annonceurs agences au plan mondial, a permis d’effectuer un état des lieux du marché des agences « holding compagnies » { l’heure où la situation économique mondiale semble se redresser. Deux points saillants ressortent de ce séminaire : le retour affiché de la créativité dans

Le plan d affaire : • C’est un processus de réflexion • c’est un test pour votre projet • c’est une voie incontournable vers tout type de financement • c’est un test pour votre crédibilité • c’est un plan stratégique et opérationnel • c’est votre ligne directrice • c’est un outil de gestion post-démarrage Utilité d’un plan d’affaire • pour communiquer son projet à des tiers • pour obtenir du financement • pour décider si le

Tous circuits confondus, les ventes en volume des PCP et des gums dévissent de plus de 9%, le recul en valeur est en revanche plus contenu (-2%). Un incident de parcours qui ne remet pas en question la course à la valorisation de cet emplacement stratégique, si cher au cœur des distributeurs. Car si le cm2 en devant de caisse se négocie à prix d’or, le jeu en vaut la chandelle. A condition de faire vivre l’impulsion et donc d’innover. Selon Linéaires, en trois ans, l’introduction des différentes innovations

CAS DAREGAL Diagnostic stratégique et plan d’action Sommaire 1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1.1. Segmentation stratégique 1.2. Diagnostic externe 1.2.1. Analyse PESTEL + secteur 1.2.2. Les 5 forces de Porter 1.2.3. Les Facteur Clés de Succès 1.3. Diagnostic interne 1.3.1. La chaine de valeur de Porter 1.3.2. Ressources et compétences 1.4. Synthèse : matrice SWOT 2. Plan d’action 2.1. Internationalisation 2.2. Référencement 2.3. Récolte et qualité 2.4. Développement de

55 65 65 97 Fax : 01 40 54 06 93 E-mail : ccmp@ccip.fr Internet : www.ccip.fr/ccmp NESTLE - DANONE G1329 Par Franck BRULHART Université Aix-Marseille II Licence d'utilisation accordée à : GROUPE ESC LILLE TOUTE COMMUNICATION A DES TIERS INTERDITE Nestlé-Danone et le secteur de l’eau embouteillée Franck BRULHART Faculté des Sciences Economiques et de Gestion Université Aix-Marseille II © CCMP 2004 - ‘Nestlé – Danone et le secteur de l’eau embouteillée’ Franck Brulhart - Université Aix- Marseille

dont ont besoin les différents niveaux de décision stratégique de l’entreprise ou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des objectifs définis par l’entreprise dans le but d’améliorer sa position dans son environnement concurrentiel ». La finalité de l’intelligence économique, selon Besson et Possin, est « la production de renseignements stratégiques et tactiques à haute valeur ajoutée » destinée à éclairer

 Myriam   Maalej  Ikram   Kourda  Myriam   Plan            Introduc3on            1.  Présenta3on  générale            2.  Analyse  SWOT              3.  Les  5  forces  concurren3elles            4.  Facteurs  clés  de  succès            5.  Analyse  stratégique            6.  Stratégie  concurren3elle

des coûts de transaction ................................................................27 Le processus d‟Outsourcing suivi par le groupe Nestlé .................................29 Les 10 conseils à suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER ...............31 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 Les relations entre les partenaires : le positionnement stratégique des prestataires de services logistiques .............................................................................33 2.3.1 2.3.2 Des

Les céréales du petit déjeuner s'adaptent à tous les âges Le 09 novembre 2000 Les marques créent en priorité des gammes pour les adolescents. Une cible stratégique pour éviter l'évasion des jeunes adultes et développer la consommation. Les Français avalent 1,65 kg de céréales par an et par personne en moyenne. Ce qui les place loin derrière les Anglais (6 kg) ou les Irlandais (7,9 kg), qui battent tous les records en Europe. Les céréales gardent donc un réel potentiel de croissance. C'est du