Modalités De Développement Stratégique

pertinence, les modalités de planification et de mise en œuvre ainsi que l’appréciation de l’impact sur les populations cibles. Les modalités de mise en œuvre ont consisté en une recherche bibliographique ainsi qu’une exploration de terrain des 11 AREF par le biais de Focus Groups. 1. Les constats et conclusion de l’enquête sont les suivants : A. Au niveau stratégique : a. Les enjeux de la formation continue tels qu’ils sont énoncés dans le cadre stratégique gouvernemental

.................................................................... 17 3.1. Description du secteur......................................................................................................... 17 3.1.1. Typologie des institutions et modalités d’intervention.................................................... 17 3.1.2. Situation au 31 décembre 2003 : Résultats et poids des grands réseaux ........................ 17 3.1.3. Professionnalisation des institutions : atouts et contraintes .

lorsque la croissance externe prend la forme de fusions ou d’apports partiels d’actifs On sépare généralement les stratégies d’intégration verticale de celles conduisant à des rapprochements horizontaux, les développements qui suivront demeureront fidèle à cette présentation. I. les modalités de la croissance : entre croissance interne et croissance externe a- la croissance interne La croissance de l’entreprise peut emprunter des modes différents, le cas le plus fréquent est celui de la

* Spécialisation par extension de marchés (Produit actuel, marché nouveau) Capter de nouveaux marchés par nouveaux canaux de distribution sur le marché national ou à l'étranger (stratégie d'externalisation). * Spécialisation par développement de nouveau produit (Produit nouveau, marché actuel) Mise en place de moyens (humains, techno, financiers) pour l'innovation. * Stratégie de diversification (Produit nouveau, marché nouveau) Engagement dans de nouvelles activités. Elargissement

CAS Introduction 3 Chapitre 1 Contexte de la fusion 9 1.1 Présentation de IBTC Chartered Bank Plc 10 1.2 Présentation de Stanbic Bank 11 1.3 Objectifs de la fusion 11 Chapitre 2 Modalités de la fusion 13 2.2 Modalités financières 14 2.3 Modalités d'organisation de Stanbic IBTC BANK Plc 18 Chapitre 3 Impacte économique et évolution de la fusion 24 CONCLUSION 26 BIBLIOGRAPHIE 28 Annexe I Annual Report Standard Bank Group 2008 Annexe

MARKETING INTERNATIONAL DEESMA 2011‐ 2012  1.  Environnement géopoli1que:  mondialisa1on et entreprises européennes  1.  2.  3.  4.  Entreprises européennes, cadre d’échanges internaEonaux et mondialisaEon  Enjeux de l’exportaEon pour l’entreprise et différentes modalités de présence en  Europe, à l’étranger et dans les pays émergents  Management mulEculturel, spécificités européennes et poliEques de  communicaEon adaptées  NoEon de géomarkeEng  2.  Méthodologie de sélec1on des marchés et choix d’implanta1on en Europe et 

–  Baisse  coûts:  simplificaCon  des  opéraCons/   restructuraCon/  relocalisaCon     –  InvesCssement  markeCng/  développement   produits/  renouvellement     –  ProducCon  et  logisCque  plus  efficaces   –  Achats  plus  efficients       DiagnosCc  stratégique   •  Environnement  :   -­‐  Opportunités  :    nouveaux  marchés   Développer  des  relaCons  commerciales  avec

culturellement ? F. Blanchot & M. Kalika Bouddha à Nara II2-Pertinence de l’ alliance par rapport à la F&A S’ agit-il d’ alliance ou d’ fusion qui n’ une une avoue pas son statut? Extrait de la charte de l’ alliance • « un lien et un partenariat stratégique global… • Alliance unique, exemplaire, … esprit de coopération, de compréhension et de respect réciproque.. • Préservant les marques et les identités respectives… .une nouvelle culture fondée sur la confiance, pour construire un groupe binational

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Pérenniser la croissance organique . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Fédérer l’équipe de direction autour d’une vision claire et partagée . . . . . . . . . . Refondre les processus de décision stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 41 II. La croissance organique : une approche académique . . . . . . . . 43 par Éléonore Mounoud, École Centrale Paris La croissance organique : une approche académique . . . . 45

MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET SYNTHESE BTS1 ET 2 BTS1  Entreprendre et gérer Le champ de l’entrepreneuriat recouvre plusieurs logiques de création ou de développement d’activités (J. Schumpeter). La création d’une nouvelle entreprise est la forme la plus pure de l’entrepreneuriat mais la reprise d’une entreprise existante s’inscrit également dans cette démarche. La logique entrepreneuriale répond à une série de questions concrètes que tout entrepreneur est conduit à se poser lorsqu’il élabore