Matrice Bcg Orange

Point de vue client : La fidélité du client 29 Interprétation : 29 2. Point de vue Financier : Participation des activités dans le profit. 29 Interprétation 29 10. Matrice BCG 29 Principe de fonctionnement 29 Étude du cas de Bruyerre 29 Interprétation du cas de Bruyerre 29 11. Mc Kinsey 29 Application de la matrice de Mckinsey 29 Evaluation des facteurs 29 L’activité : chocolaterie 29 Evaluation des facteurs externes 29 Evaluation des facteurs internes 29 L’activité cash

d’activités  Positionne le ou les DAS étudiés en fonction de leur position concurrentielle et de leurs valeurs, ce qui va varier entre les 3 matrices présentées : les critères de position concurrentielle et les critères relatifs à l’attrait du marché. Les modèles d’analyse du portefeuille d’activités La matrice BCG, Boston Consulting Group - - - Matrice croissance/PDM Années 70, la plus ancienne et la plus facile à mettre en œuvre La position concurrentielle se mesure par la part de marché

IV-1 Analyser le portefeuille d’activités La matrice AD Little (cf. Document 13) : L’attractivité du secteur (critère 1) et la position concurrentielle (critère 2). Selon cette analyse, l’attractivité du secteur est liée au cycle de vie de l’activité (plus on la prend au démarrage = plus elle est attractive). La position concurrentielle s’évalue par rapport aux concurrents les plus proches ayant les mêmes types d’activités. La matrice BCG (Boston Consulting Group) : les deux critères sont

révélée plus difficile que prévu et Equant avait gonflé la dette du groupe de 2 milliards d’euros. • • L’opération la plus ambitieuse avait été l’acquisition en août 2000 de l’opérateur mobile britannique Orange, racheté à Vodafone pour 43,2 milliards. Deux ans plus tard, Orange était l’incontestable leader en France et au Royaume-Uni, avec 40 millions d’abonnés, mais sa valeur en Bourse avait chuté à 35,5 milliards d’euros. France Telecom s’était engagé à payer les actions à Vodafone à un

Eyrolles Enfin, le dernier thème (chapitre  7) constitue la synthèse de la démarche de diagnostic en rapprochant l’analyse de l’environnement et celle de l’entreprise par des approches par portefeuille d’activités et par la construction de « matrices portefeuilles ». Au-delà de la prise en compte de la dualité existant entre diagnostic de l’environnement et diagnostic des ressources de l’entreprise et la volonté de rapprocher « approche industrielle » et « approche ressources », cet ouvrage

avec 17% de part de marché derrière Orange (45%) et SFR (34%). Le groupe Bouygues est aussi présent dans le secteur de l'énergie et du transport avec le rachat en 2006 des 21% détenus par l'Etat dans Alstom, dont il revendique désormais 30% du capital. | Chiffres d’affaires (en millions d’euros) | Résultat opérationnel (en million d’euros) | | 2007 | 2008 | 2009 | 2007 | 2008 | 2009 | Bouygues telecom | 4796 | 5089 | 5368 | 746 | 817 | 730 | Orange | 52959 | 53488 | 50953 | 19043 | 18328

d'incitations ORGANISATION - Flexibilité/réactivité - Processus de décision Faible Moyen Fort 1 2 3 4 5 Ent. A Ent. B - 35 - Analyse concurrentielle Focalisation sur chaque concurrent direct d’une entreprise (ex: Air France / British Airways, Orange / Vodafone, Alcatel / Siemens) Questions à poser : Objectifs affichés ? Stratégie actuelle ? Hypothèses faites au sujet de l’ industrie ? Forces et faiblesses ? Aide à comprendre, interpréter et prédire actions et réponses du concurrent Repose

Mécanismes d'incitations ORGANISATION - Flexibilité/réactivité - Processus de décision Faible Moyen Fort 1 2 3 4 5 Ent. A Ent. B - 36 - Analyse concurrentielle Focalisation sur chaque concurrent direct d’une entreprise (ex: Air France / British Airways, Orange / Vodafone, Alcatel / Siemens) Questions à poser : Objectifs affichés ? Stratégie actuelle ? Hypothèses faites au sujet de l’ industrie ? Forces et faiblesses ? Aide à comprendre, interpréter et prédire actions et réponses du concurrent Repose sur

echnologique E cologique (naturel) L égal CONSEILS : Ne faire figurer que les points de l’environnement qui ont un rapport direct avec le marché étudié De plus important au moins important Analyse de l’intensité concurrentielle (voir annexe, matrice de Porteur) Matrice de Porter : Menace des nouveaux entrants : nouveaux concurrents sur le marché ? Plus un marché est facile à pénétrer plus les concurrents peuvent venir. Freins : les barrières à l’entrée = politiques, investissements. Menace des substituts :

 mission, buts, objectifs, valeurs  TAF 2 : Analyse environnementale (PEST) TAF 3 : Analyse interne (Chaîne de valeur) TAF 4 : Portefeuille d’activités      Segmentation stratégique Représentation du portefeuille d’activités (BCG) 5 forces de Porter (pour chaque segment)  TAF 5 : Analyse de la stratégie corporate     TAF 1 : Présentation générale rappelez les grandes dates, principaux faits et chiffres de celle­ci (historique,  grandes étapes de développement