Matrice Bcg Du Groupe Ppr

 http://www.verif.com/societe/BUT-INTERNATIONAL-722041860/#dirigeant « BUT est une entreprise prospère et bien implantée qui a déjà démontré sa forte capacité de croissance, déclarait Sir Geoffrey Mulcahy, président du groupe Kingfisher. Elle va nous permettre d’étendre notre présence sur le marché français de l’électro-domestique et de faire notre entrée sur un nouveau secteur du marché de l’équipement de la maison aux perspectives de croissance intéressantes ». Les Echos, mercredi

concurrentiel 2.1 Offre et demande 2.2 Facteurs caractéristiques III. Analyse du système concurrentiel 3.1 Chaîne de valeur ajoutée et structure du système concurrentiel 3.2 Facteurs clés de succès 3.3 Stratégies concurrentielles 3.4 Carte des groupes stratégiques IV. Evolution du système concurrentiel 4.1 Opportunités et menaces 4.2 Enjeux et scénarii d’évolution 2ème partie : Analyse comparée de la stratégie de deux entreprises du secteur Section 1 : Analyse stratégique d’Intersport

2010 2011 2012e 2013e 2014p -0,5% -1,0% 0,0% -1,5% 36,5% 52,0% 7,0% 3,4% (*) Estimations Leaders (*) ACCENTURE CAPGEMINI CONSULTING CGI BUSINESS CONSULTING FRANCE CSC COMPUTER SCIENCES IBM GBS KPMG MCKINSEY & CIE THE BCG & CIE (*) classement alphabétique 4,0% +0,8% Chiffres clés 2012 Croissance du PIB en France (vol.) CA des cabinets de conseil (val.) (*) Autres achats et charges externes / CA (*) Masse salariale / CA (*) Taux d’EBE (*) Taux de résultat

ADOPTEES..................................... 19 3.2 DES DIFFERENCES TOUTEFOIS ENTRE LES ORIENTATIONS DES GROUPES .......................... 20 3.3 LES STRATEGIES DES PRINCIPAUX ACTEURS DU SECTEUR ................................................ 20 3.3.1 DIAGEO, le leader incontesté................................................................................. 20 3.3.2 ALLIED DOMECQ, 2ème groupe mondial .............................................................. 24 3.3.3 PERNOD RICARD, une progression

  Introduction A travers ce dossier nous allons étudier le groupe CLARINS afin de comprendre comment il s’est démarqué sur un secteur aussi concentré et compétitif que celui de la cosmétique. Grâce à une analyse de SWOT et de PORTER nous allons déterminer la place qu’occupe aujourd’hui le groupe et quelles sont ses perspectives d’avenir. Il est à noter que suite à une OPA de la famille Courtin le groupe a été radié de la bourse le 26 septembre 2008. Les chiffres disponibles s’arrêtent

une grande partie de la population de croyants non pratiquants - des gens qui croient, mais qui ne suivent pas les «règles» et les non-croyants. La raison à cela est l'héritage de plus de sept décennies sous le régime soviétique. La majorité des groupes ethniques en Russie sont Russes 79,8%, suivie par Tatar 3,8%, 2% ukrainienne, Bachkirie 1,2%, tchouvache 1,1%, autres ou non spécifié 12,1% (recensement de 2002) Le taux d'alphabétisation du pays est assez élevé et parmi les plus élevés au monde

« C’est prouvé, CLARINS Rend la vie plus belle » SOMMAIRE I. Présentation de la société A. Identité juridique B. Historique : Le groupe CLARINS, Une Société familiale C. Caractéristiques D. Croissance E. Sa position à l’étranger II. Présentation du marché A. L’offre (les concurrents) B. La demande (les clients) C. L’environnement (macro-environnement) III. Domaine d’activité stratégique IV. Stratégies actuelles A. Etre présent sur tous

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

répartition géographique du commerce international montre une domination des pays industrialisés (l’Amérique du Nord et l’Europe occidentale représentaient, en 1948, 58,5 % du total du commerce international et 57,5 % en 2005). À l’intérieur de ce groupe des pays développés, on constate un déclin relatif de l’Amérique du Nord (27,1 % du total en 1948 et 14,5 % en 2005) et une part en forte croissance des pays d’Europe occidentale (31,4 % du total en 1948 et 43,0 % en 2005). Sur cette période, on peut

marchés industriels 4.1 La segmentation industrielle par avantages recherchés 4.2 La segmentation industrielle descriptive 4.3 La segmentation industrielle comportementale 5 La segmentation internationale 5.1 Segmenter le marché international par groupes de pays 5.2 Vendre à des segments supranationaux ou universels 5.3 S’adresser à des segments différents dans chaque pays 6 Les conditions d’efficacité d’une micro-segmentation 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 Réponse différenciée Taille suffisante Mesurabilité