Matrice Bcg Boeing

IDENTIFIER LES CHOIX DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE Identifier les forces en présence Maîtriser la technologie Evaluer les capacités de l’E 15 Analyser le domaine d’activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d’expérience Le modèle du BCG : P°cumulée > celle des concurrents Avantage concurrentiel C/u Effets d’apprentissages Économies d’échelle P° Cumul ° 16 Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir La rentabilité attendue Volume

référence pour les consommateurs et les autres producteurs. Pour asseoir les concepts militaires dans la stratégie d’entreprise, de nombreux officiers de l’armée américaine étaient reconvertis dans de grandes firmes telles que General Electric, Ford, Boeing ou General Motors. Mais aussi, du fait de leur expérience, de nombreux officiers avaient participé aux cours de stratégie d’entreprise dans les « business schools ». Le premier modèle d’analyse stratégique d’entreprise n’est apparu qu’en 1965. C’est

d'obtenir la TME. Ex. Boeing: Pourquoi il y a si peu de producteurs s'avions? Prix d'un 747: 150 mio Coût d'un 747: 50 mio  Bénéfice = 100 mio par avion. ATTRACTIF (apparemment) Valeur de marché de 4.5 mia par an => 1.5 mia pour R&D. Reste 3 mia… OK! MAIS le problème est qu'il faut débourser initialement 10 mia… Et pour rentabiliser les 10 mia, il faut gagner 1.5 mia par an.  très difficile à assumer pour une nouvelle entreprise. Boeing a, lui, déjà rentabilisé cet investissement

IV. Politique de produit On a pris l’habitude de parler de l’entreprise industrielle mettant à disposition un produit tangible. Cela n’a de sens que par rapport au service que ce produit apporte au consommateur. Quand on est une entreprise comme Boeing qui commercialise un avion, ce produit doit être vu à travers le service de transport aérien. On intègre donc dans le champ concurrentiel Airbus mais aussi Alsthom (producteur des trains pour la SNCF) car cette entreprise produit un service qu’est

très efficace (télévision, cinéma, internet, parc d`attraction virtuel, sponsoring des activités sportives pour une image de conscience de santé, celebrity marketing très populaire etc.)  Exemple soutenant le produit HARIBO GO! en Allemagne: GoldbAIR Boeing, coopération marketing avec TUIfly, l`idée commune de la famille en voyage  Slogan simple et reconnu généralement, adapté à tous les produit de Haribo et ainsi aussi commercialisant HARIBO GO!:  Haribo macht Kinder froh und Erwachsne ebenso (Allemagne)

possible de recourir aux outils classiques du diagnostic stratégique :  SWOT : Il peut répondre simplement à un double usage : analyse SWOT ⇒ pour conduire une analyse, un diagnostic ou une évaluation matrice SWOT ⇒ pour en synthétiser et en présenter les résultats. L'outil SWOT (analyse + matrice) est susceptible d'être employé très largement, dans de nombreux domaines, pour analyser, diagnostiquer, décrire : Un état de l'existant : une situation, un environnement Le diagnostic d'une dynamique

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une

______________________________ CHAPITRE 4. AGIR SUR L’ENVIRONNEMENT : LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE 1. Qu’est-ce que la stratégie ? 2. Les facteurs de choix de la stratégie 3. La démarche stratégique 4. L’analyse stratégique et ses outils (matrices, cycles de vie) 5. Les stratégies d’entreprises 5.1.La spécialisation 5.2.L’intégration verticale 5.3.La diversification 5.4.L’internationalisation 5.5.Le désengagement 6. La mise en œuvre de la stratégie 7. 7.1.Critères de choix 7.2.Moyens de développement

et développement, gestion des ressources humaines, …). Pour asseoir les concepts militaires dans la stratégie d’entreprise, de nombreux officiers de l’armée américaine étaient reconvertis dans de grandes firmes telles que General Electric, Ford, Boeing ou General Motors. Mais aussi, du fait de leur expérience, de nombreux officiers avaient participé aux cours de stratégie d’entreprise dans les « business schools ». Le premier modèle d’analyse stratégique d’entreprise n’est apparu qu’en 1965. C’est

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie