Matrice Bcg Apple

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 42 42 44 46 46 47 50 50 52 52 54 54 55 58 58 59 60 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie

L’approvisionnement 5. L’environnement technologique 6. L’environnement sociopolitique et culturel Diagnostic interne 1. Financier 2. Commercial 3. Production 4. Ressources humaines 5. Organisationnel 6. Culturel Matrice MOFF Les alternatives stratégiques et Recommandations Sources Le diagnostic externe 1. La demande nature et caractéristique, taille, évolution Identification de l’acheteur : Toutes les infos qui permettent d’identifier l’acheteur

le taux de croissance de l’activité est nul ou négatif. Les ventes et les bénéfices diminuent. Matrice AD Little (1ère outil) : Dans les années 1970, le cabinet de conseil Arthur Do Little (ADL) préconise de positionner les domaines d’activité stratégique en fonction des phases de leur cycle de vie technologiques et des atouts relatifs de l’entrepris dans chacun des DAS. NB : l’application de cette matrice est rendu difficile par l’imprévisibilité croissante des cycles de vies des technologies de plus

l’histoire des entreprises concernées. Certaines d’entre elles ne sont plus probablement plus d’actualité Tableau 1.1 : Exemples de stratégies gagnantes Sources d’originalité Exemples Problème Objectif Suggestion COUP DE MATIERE GRISE Apple II (Steve Jobs et Steve Wozniak) L’ordinateur n’est encore qu’une machine réservée à l’élite scientifique Inventer un « personnel computer » à la portée de Mr Tout le Monde en suscitant des dizaines de milliers de logiciels D’un modèle à l’autre, veillez

Définition 86 Le produit désigne ce qu’offre l’entreprise au consommateur pour le satisfaire Caractéristiques d ’un produit Technique Fonction remplie Téléphonie mobile S. Mayol Performances 4G Mkt Composants Aluminium Image symbolistique Marque Apple cours de marketing Marque emballage Design Service associé Itunes + 2 – Classification des produits Consommation Industriels Matières Premières Pdts Pièces et Banals Accessoires (achats fréquents) Biens Equipements Alimentaires Non-Alimentaires

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

assiste à une tendance au raccourcissement de la durée des cycles (produits éphémères, effets de mode...) ; Autre outil d’analyse mercatique et stratégique : la matrice BCG (Boston Consulting Group) : on procède à une segmentation stratégique en différents Domaines d’Activités Stratégiques que l’on positionne ensuite sur une matrice taux de croissance du secteur / part de marché. Un Segment stratégique est constitué d’un produit (ou famille de produits ou gamme), d’une clientèle spécifique, de

assiste à une tendance au raccourcissement de la durée des cycles (produits éphémères, effets de mode...) ; Autre outil d’analyse mercatique et stratégique : la matrice BCG (Boston Consulting Group) : on procède à une segmentation stratégique en différents Domaines d’Activités Stratégiques que l’on positionne ensuite sur une matrice taux de croissance du secteur / part de marché. Un Segment stratégique est constitué d’un produit (ou famille de produits ou gamme), d’une clientèle spécifique, de

créateurs à Harvard dans les années 60 : Learned, Christensen, Andrews, Guth) est une méthode : basée sur la recherche des forces (strenghs), faiblesses (weakness), opportunités (opportunities) et menaces (threats) ; incluant la construction d’une matrice où chaque ligne est cotée et affectée d’une priorité ; menée selon une démarche collective et participative (groupe de travail). Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier la capacité des organisations à générer du profit et plus globalement

En effet, l’entreprise ne peut pas lutter contre ce fait qui la pousse à continuer d’innover. L’apparition de nouveaux marchés et d’une nouvelle demande ainsi que sa concurrence sur le marché du reflex notamment avec Nikon, Sony, Samsung ou même Apple maintiennent une pression permanente (smartphones, tablettes, applications, objectifs interchangeables pour Iphones…). De plus, la demande du « pratique et compact » se fait dorénavant plus présente sur le marché. Environnement Socio-culturel Canon