Matrice Ashridge

orientations et la stratégie au niveau de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.1 La matrice d’Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.1.1 Les options de diversification liée pour une entreprise industrielle 2.8.1.2 La diversification et la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.1.3 Le rôle du quartier général - Trois logiques parentales . . . . . . 2.8.2 Les matrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.2.1 BCG .

diffusion de nouvelles technologies et l’adaptation de nouveaux standards. La cartographie des parties prenantes Définition; Identifie les attentes et le pouvoir de chaque groupe d’intérêt et permet d’établir les priorités politiques. Matrice pouvoir/intérêts; répartit les PP en fonctions du pouvoir qu’elles sont susceptible d’exercer et de l’intérêt (positif ou négatif) qu’elles portent aux différentes stratégies de l’organisation. la réaction des acteurs clés (case D) doit être une

L’éco-système: La pérennité de l’entreprise dépend de la réussite de son insertion respectueuse des attentes et des exigences des parties prenantes qui composent ce système et donc de sa capacité à constamment innover pour s’adapter. MATRICE D’ANALYSE D’UN DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE DAS. Domaine d’activité stratégique. DAS. | | | Secteur. | | | Segment stratégique. Strategic business unit. | | | | | Activité de base.

soi superficielle d’un homme auquel personne n’a jamais sérieusement tenu tête», écrivait Cohen (1973:67) d’un autre de ses condisciples. © Éditions d’Organisation 84 Pour en finir avec les MBA © Éditions d’Organisation Imaginons une matrice à double entrée, confiance et compétence. Les gens efficaces ont les deux, les tristes sires ni l’une ni l’autre. Les malchanceux ont la compétence, mais pas la confiance. Ils méritent que l’on se préoccupe de leur sort, car un petit coup de pouce à

secrète de ne pas mériter leur réussite. «Parker étale la confiance en soi superficielle d’un homme auquel personne n’a jamais sérieusement tenu tête», écrivait Cohen (1973:67) d’un autre de ses condisciples. Pour en finir avec les MBA Imaginons une matrice à double entrée, confiance et compétence. Les gens efficaces ont les deux, les tristes sires ni l’une ni l’autre. Les malchanceux ont la compétence, mais pas la confiance. Ils méritent que l’on se préoccupe de leur sort, car un petit coup de pouce