Matrice Ashridge

stratégiques : Matrice d’Ansoff Page 3 La pénétration du marché Page 4 La consolidation Page 5 Nouveaux produits et services Page 6 Le développement de marchés Page 7 La diversification Page 8-9 La diversification et la performance (courbe en U) / Intégration vers amont et aval Page 10 Performance parentale : Les activités génératrices et destructrices de performance Page 11 Les 3 logiques parentales Page 12-13 Les matrices de gestion de portefeuille : La matrice BCG Page 15 La

Dove, Lux, Signal, Rexona, Axe, Sunsilk, etc.) était également globale, ce qui nécessitait un mode de management qui correspondait moins aux ressources et compétences de Unilever. De fait, cette activité n’avait pas le même positionnement sur la matrice Ashridge que les aliments. En 2000, Unilever se réorganisa en fonction de ces différences. Le groupe se scinda en deux divisions : aliments d’une part, entretien et soin de la personne d’autre part. Cette réorganisation permettait aux dirigeants de chacune

activité se situe donc à la croisée de deux secteurs économiques : l'import et le commerce automobile. Étant spécialisé dans la vente de véhicules de collection, notre société est donc positionnée sur une niche stratégique. Matrices : PORTER Mac Kinsley Ashridge Opportunités/ Menaces : Freins C/ Déploiement de la stratégie II. Diagnostic organisationnel A/ Capacités 1) Ressources 2) Compétences B/ Parties prenantes III. Diagnostic Financier A/ Rentabilité

Maturité Déclin R&D CA Temps Profit Croissance Rentabilité Liquidité Endettement B. La matrice BCG (Boston Consulting Group) => analyse de portefeuille + Vedettes (Croissance) Taux de croissance du marché Dilemmes (Lancement) Vaches à lait (Maturité) + Part de marché relative Page 6 Poids morts (Déclin) - Semestre 4 Marketing Stratégique C. La matrice Mac Kinsey (attraits/atouts) ATTRAITS DU MARCHE Forts Moyens Faibles ATOUTS DE L’ENTREPRISE SUR

l’autre de trois critères fondamentaux : L’équilibre du portefeuille L’attrait des DAS en termes de génération de pro fit ou de potentiel de croissance Le degré de compatibilité entre les DAS notamment en termes d’exploitation de synergies. 1) La matrice BCG - Boston Consulting Group (années 60). Deux axes : part de marché relative du DAS et taux de croissance du marché. Part de marché relative Elevée Etoile Vaches à lait Faible Dilemme Poids mort Croissance du marché Elevée Faible

INTERNE Les matrices de portefeuille d’activité • « matrices d’allocation de ressources » : pour gérer portefeuille d’activités et sélectionner les DAS à conserver ou à céder • Trois critères fondamentaux : – L’équilibre du portefeuille – Attrait des DAS – Degré de compatibilité des DAS • Quelques matrices : – – – – Matrice BCG Matrice Attraits/Atouts (Mc Kinsey) Matrice Ashridge Matrice Arthur D. Little Anne ALBERT – Campus Clermont 2013-2014 ANALYSE INTERNE Les matrices de portefeuille

d’une activité en déclin * Exploiter des ressources sous utilisées (objectif de rentabilité) * Investir dans une activité en forte croissance * Gérer efficacement le portefeuille d’activité (cf. matrice BCG) c. Réaliser une segmentation stratégique Objectif : Identifier les domaines d’activité stratégiques (DAS) composant l’entreprise DAS : sous-ensemble d’activités d’une entreprise qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent

Les relations avec les clients et les usagers 209 Les structures de possession 211 Les fusions et acquisitions 213 La diffusion de l’information 214 4.3 Les attentes des parties prenantes 214 4.3.1 La cartographie des parties prenantes 217 La matrice pouvoir/intérêt 217 4.3.2 Le pouvoir 222 4.4 L’éthique des affaires et la responsabilité sociale 226 4.4.1 La position éthique 227 4.4.2 La responsabilité sociale de l’entreprise 229 4.4.3 Le rôle des individus et des managers 231 4.5

performance  303 Les activités destructrices de performance  304 7.6.2 Le gestionnaire de portefeuille  305 7.6.3 Le gestionnaire de synergies  306 7.6.4 Le développeur  307 7.7 Les matrices de gestion de portefeuille  309 7.7.1 La matrice BCG  309 7.7.2 La matrice attraits/atouts (McKinsey)  312 7.7.3 La matrice Ashridge  314 Résumé  319 Travaux pratiques   319 Lectures recommandées  320 Références  320 Étude de cas : Les nouveaux territoires de Virgin  322   8 Les stratégies internationales

performance  303 Les activités destructrices de performance  304 7.6.2 Le gestionnaire de portefeuille  305 7.6.3 Le gestionnaire de synergies  306 7.6.4 Le développeur  307 7.7 Les matrices de gestion de portefeuille  309 7.7.1 La matrice BCG  309 7.7.2 La matrice attraits/atouts (McKinsey)  312 7.7.3 La matrice Ashridge  314 Résumé  319 Travaux pratiques   319 Lectures recommandées  320 Références  320 Étude de cas : Les nouveaux territoires de Virgin  322   8 Les stratégies internationales