Matrice Ashridge

|POIDS MORTS | |PHASE DE MATURITE | | La matrice Ashridge d’optimalisation de portefeuille : degré de pertinence Orientation du développement stratégique 1. Confortement de la position actuelle : • Consolidation : protéger et renforcer la position d’une O sur ses marchés actuels avec ses

entreprise, DAS, ressources à mobiliser • Diagnostic stratégique : environnement et parties prenantes (externe et interne), ressources et compétences • Choix stratégiques : positionnement et orientations stratégiques o Matrices BCG/ADL/McKinsey/Ashridge (mise en évidence du portefeuille d’activités de l’entreprise dans l’objectif de voir si le portefeuille est équilibré ou non) o L’orientation stratégique consiste à développer une direction (horizontale/verticale, diversification)

-Clients innovateurs -Comités de standardisation -Détenteurs de brevets Cartographie des parties prenantes identifie les attentes et le pouvoir de chaque groupe d’ayants droit, ce qui permet d’établir des priorités politiques Matrice pouvoir/intérêt voir p.187 Permet de pouvoir répondre aux questions suivantes : - Lorsqu’on fixe les objectifs stratégiques, de quelles parties prenantes faut-il prendre en compte les attentes? - Le niveau réel d’intérêt et de pouvoir des parties

1. Le marketing stratégique 1. Les besoins et les réponses 1. La typologie de Murray 2. La pyramide de Maslow 3. Le principe de rationnalité limitée 4. Les 3 rôles du client 5. Le listing des besoins insatisfaits et leurs réponses. 6. La matrice FCB. 7. La matrice importance – performance. 8. Le principe de fidélisation. 2. La segmentation 1. La micro-segmentation. (orientation consommateur) 2. La macro-segmentation. (orientation produit-marché) 3. Le ciblage 1. Analyse d'attractivité (= audit externe)

 l'entreprise  diversifiée.................. 16   A.   La  matrice  BCG  (60s)................................................................................................................................... 16   B.   La  matrice  ADL ............................................................................................................................................... 17   C.   La  matrice  Attrait  /  Atouts  de  Mc  Kinsey...........

de la capacité stratégique et son développement PAGEREF _Toc417072470 \h 35Le Benchmarking PAGEREF _Toc417072471 \h 35La chaîne de valeur PAGEREF _Toc417072472 \h 35La filière PAGEREF _Toc417072473 \h 37L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072474 \h 38La matrice TOWS PAGEREF _Toc417072475 \h 39Etude de cas : Amazon PAGEREF _Toc417072476 \h 41IV.L’intention stratégique PAGEREF _Toc417072477 \h 421.Valeurs, mission, vision et objectifs PAGEREF _Toc417072478 \h 42La mission PAGEREF _Toc417072479 \h 42La vision

modification du périmètre d’activité et d’arbitrage entre les différents DAS relèvent de ce qu’il est convenu d’appeler la stratégie au niveau de l’entreprise ou la « Corporate Strategy ». 1. La matrice d’Ansoff La matrice d’Ansoff distingue quatre orientations stratégiques fondamentales : Produits La matrice repose implicitement sur une option de croissance. Or la croissance n’est pas forcément une bonne chose en soir ! La pénétration du marché La pénétration du marché consiste à accroître

auxquelles il faut répondre : • Quel intérêt à chacune des parties prenantes à influencer l’intention et les choix stratégiques de l’organisation ? • Quelles sont les parties prenantes qui détiennent effectivement le pouvoir de le faire ? Matrice pouvoir/intérêt Elle répartit les parties prenantes en fonction du pouvoir qu’elles sont susceptibles d’exercer et de l’intérêt (positif ou négatif) qu’elles portent à une stratégie donnée. La réaction des acteurs clés doit être une préoccupation

questions auxquelles il faut répondre : • Quel intérêt à chacune des parties prenantes à influencer l’intention et les choix stratégiques de l’organisation ? • Quelles sont les parties prenantes qui détiennent effectivement le pouvoir de le faire ? Matrice pouvoir/intérêt Elle répartit les parties prenantes en fonction du pouvoir qu’elles sont susceptibles d’exercer et de l’intérêt (positif ou négatif) qu’elles portent à une stratégie donnée. La réaction des acteurs clés doit être une préoccupation

la marque et son image Comment améliorer? S'occuper davantage des activités moins rentables [programme de restructuration, vendre certaines activités  AUGMENTER L'ACTIVITE DE GESTIONNAIRE DE PORTFOLIO] Le portefeuille d'activités  La matrice Boston Consulting Group (60's) Part de marché relative: position concurrentielle d'une division. => Idée: une division avec pdm supérieure a un avantage concurrentiel. Croissance du marché: Est-ce que le business est attractif ? Croissance