Manuel Des Procédures De Grh

déclaration de taux de réserve obligatoire n’a été fournie par les IMF du secteur. V. Préoccupations et niveau de satisfaction des employés Le niveau de satisfaction des employés a été évalué à partir de 15 critères découlant des grandes lignes du manuel de l’employé de l’institution. Les données ont été recueillies suite à plusieurs discussions réalisées avec un échantillon représentatif d’employés choisis en fonction de leur poste, de leur ancienneté et de la zone de travail. Le tableau ci-dessous

2000 Mintzberg H., Le management, Les éditions d’Organisation, 1998 Rojot J., Théorie des organisations, Eska, 2005 Silem A. Martinet A.C., Lexique de gestion et de management, Dunod, 2009 Soutenain J., Farcet P., Messonet O., Management - DCG 7 - Manuel et applications, Foucher, 2008 Torrès-Blay O., Economie d’entreprise, Organisation, Stratégie et territoire à l’aube de la nouvelle économie, Economica, 2004 4 Sitographie INSEE htpp://www.insee.fr EUROSTAT http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home

Services 2005 12/40 Présentation de la société – ISO 9001:2000 – Enjeux – Organisation – Démarche – Bilan Documentation DISPOSITIONS EN MATIERE DE QUALITE MANIERE D’ACCOMPLIR UNE ACTIVITE DECRIT LES PROCESSUS IDENTIFIES Manuel Qualité Processus Procédures Formulaires TRACE DE REALISATION DES ACTIVITES Copyright Codetic Services 2005 13/40 Enjeux de la démarche qualité Présentation de la société – ISO 9001:2000 – Enjeux – Organisation – Démarche – Bilan But de la démarche

les vrais souhaits de la clientèle : « Bons repas chauds, servis rapidement dans des locaux propres à un prix abordable » Étape 1 : audit de l’existant Organisation hiérarchique classique, multiples niveaux d’encadrement Contrôle important : manuel de procédures pour tout Grandes cuisines équipées, personnel nombreux, espace de jeux, etc., supposés voulus par les clients changement de structures et de méthodes de travail Réorganisation RH Diminution niveaux d’encadrement, Nouveau poste, « internal

  de   cas   pratiques   inspirées   de   la   réalité   de   professionnels   des   ressources   humaines.   Ces   études   de   cas   s’intéressent   chacune   à   des   pratiques   internes   de   GRH   dont   la   gestion  des  carrières,  le  développement  des  compétences  et  le  mieux-­‐être  au  travail.  Par  ailleurs,  ces  études   de   cas   vous   permettront   d’avoir   une   vue  

par tous les moyens une plus grande flexibilité, c'est-à-dire une plus grande autonomie et liberté dans la gestion de ce qu'elles présentaient jusque là comme leur bien le plus précieux : leur personnel. Partout sur la planète se développent des procédures toujours plus désinvoltes, toujours plus iniques vis-à-vis de ceux qui cherchent simplement à vivre de leur travail. Nous avons ainsi passé en revue de nombreux exemples et constaté que, dans le même temps, les entreprises cherchent à externaliser

contrôle de l'application des politiques décidées par la Direction Générale. 2. Les missions spécifiques au personnel Ii s'agit : * de définir en ce qui concerne le personnel des politiques efficaces, d'édicter des principes, des règles et des procédures communs à l'ensemble du personnel et d'en contrôler l'application dans un esprit d'équité et de justice sociale. * d'établir et de gérer les moyens financiers nécessaires à l'administration et à la formation d'un personnel apte à atteindre les

du Personnel dans les pays Latins où l'on considère encore que la Gestion des Ressources Humaines relève d'un domaine totalement subjectif, uniquement laissé a l'appréciation de chacun. La Gestion des Carrières nécessite une standardisation des procédures de Gestion ainsi que des bases de réflexions difficilement compatibles avec le tempérament Latin. Pas facile non plus de laisser entrevoir à un individu d'autres perspectives que celles définies par son hiérarchique ! Pour bon nombre d'entreprises

pertinence 5 - l’audit d’efficacité 5 - les audits combinés 5 4/ Les différents types de conduite d’audit social 6 - L’audit interne 6 - L’audit seconde partie ou audit externe 6 - L’audit tierce partie 6 II - LA PROCEDURE 7 1/ La phase d’études 7 - Etape 1 : Etape de reconnaissance 7 - Etape 2 : Etape des choix des objectifs et des tâches de l’audit 7 2/ La phase de vérification 8 - Liste des documents à examiner et/ou consulter 8 - entretiens

en plus mis sur l’apport de la GRH à la performance organisationnelle. La GRH a vu naitre une palette d’outils et de pratiques qui ont pour objectif de permettre à la Direction des RH de répondre aux enjeux de l’environnement économique, technologique, social et législatif qui constitue son champ d’interaction ; Parmi ces outils on retrouve l’audit des Ressources Humaines à travers lequel les entreprises maghrébines, pilotent leurs activités en introduisant dans la GRH, des notions de chiffres, et