Lvmh Stratégie Acquisitions

International environment 1. U.E Market 2. Production II. Quantitative & Qualitative demand 1. Quantitative Aspects 2. Qualitative Aspects III. Competitive analysis 1. Pernod Ricard 2. Bacardi Martini 3. LVMH 4. Diageo IV. Intern Resources 1. Human Resources 2. Financial resources V. SWOT analysis 1. Strenghts 2. Weaknesses 3. Opportunities 4. Threats VI. Rémy Cointreau foresight VII.

............................................................................................................. 18 a). Bacardi-Martini ........................................................................................................... 18 b). LVMH Moët Hennessy............................................................................................... 18 c). William Pitters ............................................................................................................ 19 d).

LVMH Passionate about creativity ANNUAL REPORT Contents 02 Chairman’s Message 06 Financial Highlights 08 Interview with Antonio Belloni: New expectations for luxury 10 Corporate Governance 12 The LVMH Share 14 Review of operations 16 Wines & Spirits 24 Fashion & Leather Goods 32 Perfumes & Cosmetics 40 Watches & Jewelry 46 Selective Retailing 16 24 52 Sustainable development 54 Our Code of Conduct 55 Human resources Contributing to the future of tradition 63 Corporate sponsorship

Charles Lafitte ainsi que de Maisons de champagnes telle que Pommery. Vingt ans plus tard, en 2002, le groupe Vranken-Pommery Monopole est né et est maintenant le numéro deux mondial de la production et de la commercialisation de champagne derrière LVMH. Le groupe Vranken-Pommery Monopole représente environ 10% du marché des Maisons de champagne et a eu jusqu’à récemment plus de la majorité de son chiffre d’affaire en Europe. Le portefeuille du groupe comprend les marques de champagne suivantes:

également la progression de la Pologne dans une moindre mesure que le Mexique ou la Thaïlande qui enregistrent des taux de croissance à 2 chiffres. Les entreprises leaders Tendance du marché Les entreprises du secteur mettent en place des stratégies de fusions et d’acquisitions. Leur objectif est soit, pour chercher la croissance où elle se trouve, de se rapprocher du marché local (fabrication, consommation), soit d’élargir la palette de leur offre. Ainsi, des multinationales, qui couvrent

: la stratégie I. Rôle du stratège Qui? Le stratège, il peut s’agir de l’entrepreneur (créateur de l’entreprise) celui qui prend les risques (création et investissement) ou bien il peut s’agir du manager (dirigeant de l’entreprise) mais qui n’a pas eu l’idée ayant permit la création et qui n’a pas investit ses fonds personnels : il applique les objectifs généraux définies par l’entrepreneur. Souvent, les deux rôles sont remplis par la même personne. Quoi? Il élabore la stratégie. La stratégie

STRATÉGIE Les illustrations proviennent de l'encyclopédie Hachette 2002 sur CDROM Les chapitres sont de M. Maurice Gabillet professeur agrégé d'économie et de gestion (L'épreuve d'économie-droit, Les sujets BTS aux éditions Nathan 2000, I.S.B.N. 2-09-184150-1) PlanChapitre 1 Stratégie et diagnostic stratégique1. La stratégie2. Le diagnostic stratégique3. le diagnostic externeChapitre 2 Les orientations stratégiques1. La croissance2. La stratégie de spécialisation3. La stratégie de diversification4

|ou sélectives. 391 brevets de base cosmétique et dermatologique en | | |1999 | |LVMH |29% de chiffre d'affaires sur les produits de moins de 2 ans et 17% | | |sur les

assiste à l’émergence d’une nouvelle classe auxquelles appartiennent les jeunes cadres dynamiques qui s’intéressent de plus en plus au marché de luxe. • Technologique : On assiste au développement d’Internet cependant il reste difficile de garder une stratégie de sélectivité car Internet est associé à une distribution de masse. Le secteur du luxe est un secteur qui demande une constante innovation d’où une recherche marketing accrue qui permet à la marque de rester performante sur le marché. La Business

Stratégies des entreprises Chapitre 1 Objectifs et décisions stratégiques 1 Stratégies des entreprises •Une stratégie pourquoi ? •Une stratégie pour qui ? •Comment déterminer une stratégie ? •Comment la mettre en œuvre ? 2 Stratégies des entreprises I : POURQUOI UNE STRATEGIE ? A : DEFINITION La stratégie est restée longtemps le domaine réservé des militaires. «  la stratégie choisit le terrain, le moment et les moyens à engager  ». Dans les années 50, les gestionnaires ont introduit le