Lvmh Stratégie Acquisitions

elles rivalisent de stratégie de diversification et de déclinaison pour mettre en avant des éléments primordiaux : l’image de marque et la qualité. Dans le luxe, il n’est plus question d’un besoin physiologique, mais d’un réel besoin d’appartenance, une réponse a notre psychisme où l’envie de tant d’exception et de rareté fait rêver… I. Les acteurs du marché de la mode et du luxe : Sur le marché mondial de la mode et du luxe, trois grands acteurs prédominent : LVMH, PPR et Richemont.

massivement dans le domaine de la recherche avec le même esprit d'innovation pour objectif premier d'être le leader sur le marché de la cosmétique. Charles Zviak, successeur de François Dalle passe les rênes en 1900 à Lindsay Owen-Jones. Il mène une stratégie conquérante et implante l'Oréal sur tous les continents pour devenir le numéro un de la cosmétique. A partir des années 2001, l'Oréal diversifie son offre car pour elle : "il n'y a pas un standard unique de la beauté mais des beautés diverses

RISQUES  DE LA CROISSANCE: S’éloigner de son métier originel Accroître dangereusement les coûts organisationnels Risque d’insolvabilité si le FdR augmente moins vite que le BFR Endettement en hausse afin de financer les acquisitions I LA STRATEGIE DE SPECIALISATION A DEFINITION Il faut se focaliser sur ce que l’on fait de mieux et ne pas se disperser avec le risque de mal faire. Elle peut conduire à renoncer à ce que l’on fait bien. B INTERETS

LES STRATEGIES DE CROISSANCE I – LES CARACTERISTIQUES DE LA CROISSANCE 1/ DEFINITION ET MESURE : 1. Définition C’est l’augmentation de la taille de l’entreprise, de ses dimensions et le changement des caractéristiques de l’entreprise (technologie, financement, ressources humaines, organisation). La croissance est un processus quantitatif (dimensions) et qualitatif (changement de structures). 2. Quels sont les critères de mesure de la taille d’une entreprise ? Critères quantitatifs :

permettre d.§.... procéder à des acquisitions ciblées en accord avec notre stratégie». La montée en puissance au capital de PUMA, détenu à 69% par PPR, est évoquée avec insistance. -_~- - Au tour de la FNAC ? La question n'est plus taboue. La FNAC, CONFORAMA et REDCATS Group (LA REDOUTE), qui constituent plus de la moitié du chiffre d'affaires de PPR, n'ont plus vocation à rester dans le périmètre du groupe. «Ces sociétés ne s'inscrivent pas dans notre stratégie fondée sur des.. marques mondiales

financiarisation de l'entreprise, la pression des actionnaires, la culture du changement et de l'instabilité, la perte de vision à long terme des PDG, la transformation des PDG en salariésILes témoignages de différents acteurs de l'entreprise, les fusions-acquisitions dans les entreprises, la théorie de la "culture du changement" développée par Peter KruzeCitations"Cette dérive est avant tout liée à la financiarisation de l'entreprise" ; "dans l'entreprise tous les coups sont permis au nom d'une idéologie de

Groupe PPR RECENTRAGE STRATEGIQUE SOMMAIRE I. INTRODUCTION 1 Présentation du Groupe PPR 2 Segmentation Stratégique du Groupe PPR 3 Rétrospective du Groupe PPR 4 Problématique II. ACQUISITION « EXPANSION ? » : POLE LUXE 1 Environnement du marché du Luxe 2 Analyse SWOT 3 Croissance Interne 4 Croissance Externe III. CESSION : POLE DISTRIBUTION A traiter par Daniel IV. DEVELOPPEMENT : POLE SPORT-LIVESTYLE A traiter par Mariam V. CONCLUSION Réflexion ultérieur

n’est pas hors de portée. Notre filiale LVMH a également connu une forte progression de sa rentabilité en 2002. La croissance réalisée par nos marques phares est la conséquence de notre stratégie de concentration des investissements sur notre cœur de métier. Louis Vuitton, Moët & Chandon, Veuve Clicquot, Hennessy, Parfums Christian Dior... progressent en chiffre d’affaires et plus encore en rentabilité, gagnent de nouvelles parts de marché. Dans un métier que LVMH a abordé plus récemment, mais dans une

gagnent des parts de marché à l’exportation 8 Défis et risques 9 Les perspectives globales des risques 9 La disponibilité du personnel qualifié reste un défi 10 La disponibilité des pièces et des mouvements est également problématique 11 Stratégies opérationnelles 14 Les nouvelles tendances des produits 14 Smartwatches : simple effet de mode ou nouvelle révolution électronique ? 15 Poursuite de l’intégration verticale, affirmation de l’importance de l’intégration horizontale 16 Commercialisation

1) Définition : La fusion acquisition ou cession A) Qu’est ce qu’une fusion-acquisition ? Pour croître, une firme peut adopter deux stratégies, une croissance interne (création de nouvelles capacités de production) et la croissance externe (processus de croissance par l’acquisition de tout ou partie d’entreprises existantes). Lorsque la croissance externe passe par la prise de contrôle de l’entreprise, on parle de fusion et acquisition. Une fusion c’est le consentement de deux