Lvmh Ressources Et Competence

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Segmentation stratégique 6 1.2. Diagnostic externe 7  Analyse Pestel 7  Les forces de Porter 8  Offre 9  Demande 9  Opportunités 10  Menaces 10  Facteurs clés de succès 11 1.3. Diagnostic interne : 11  Ressources 11  Compétences 12  Forces 12  Faiblesses 12 II. La stratégie globale de l’entreprise 13 2.1. Stratégie Business 13 2.2. Stratégie Corporate 14 2.3. La visions de l’internationalisation par YSL 15  Produits 15  Le marché en

main-d’œuvre, ne sont plus qu’un lointain souvenir des années 1970. « Les diplômés ont des emplois déqualifiés » 6 revanche, le métier ou la branche ne correspond pas toujours à la filière de formation suivie. Autrement dit, les compétences générales, plutôt que la « compétence immédiatement exploitable » tant réclamée par les entreprises, sont, à la longue, valorisées par le marché du travail. « Il n’y a pas de formation professionnelle à l’université » Selon une enquête menée en 2005 par le Céreq

la femme ; Vuitton, l’art du voyage… Re-sacraliser le métier : Face à un consommateur qui a besoin plus que jamais de preuves tangibles de la vraie valeur d’une marque, il faut revenir à la dimension sacrée du produit en remettant à l’honneur la compétence métier et l’authenticité de la marque : c'est-à-dire toute les facettes de l’aspect artisanal du luxe. Valoriser les savoir- faire, les séries limitées, les exemplaires uniques, les talents personnels, le sur- mesure… autant de dimensions qui reflètent

• Capter des ressources spécifiques L’acquisition rapide de ressources spécifiques comme des compétences et des actifs représente souvent un enjeu décisif pour une entreprise qui veut rester compétitive sur son marché et qui ne peut y parvenir par la croissance interne (manque de moyens , d’équipements et d’infrastructure) . Dans la pratique , ce sont les transferts de technologie , l’achat de marques réputées et les brevets qui représentent les ressources les plus recherchées .

preuves sur les marchés de masse. Ceci est le résultat d’une accélération des mouvements de concentration par les fusions, acquisitions et cessions de marques sur un marché mondialisé. Voici quelques exemples de ces titans du luxe : - LVMH, premier groupe mondial du luxe, réalise en 2004 un chiffre d’affaires de 12.5 milliards d’euros en s’appuyant sur 51 marques présentes dans 65 pays. - Estée Lauder réalise un chiffre d’affaires qui s’élève à plus de 5 milliards de dollars.

Inconvénients Simplicité Stabilité Rigidité, peu propice à l’adaptation B. Structure fonctionnelle (Taylor) Elle repose sur le principe de la compétence et de la fonction. L’entreprise est divisée par fonctions. Les salariés ont plusieurs supérieurs hiérarchiques selon le type de compétences. Avantages Plus d’efficacité sur le plan de la compétence Inconvénients Coordination plus compliquée Dilution des responsabilités C. Structure hiérarchico-fonctionnelle (Staff and Line) Il en existe 2 types

couple spécifique produit / marché. Un produit pour un segment. La stratégie de focalisation est comme la stratégie de différenciation mais sur un segment très précis exploité par l’entreprise (exemple : Le luxe). L’entreprise doit définir sa compétence clé (c’est celle qui est distinctive, c’est le savoir-faire qui contribue fortement à la valeur ajoutée d’un produit). Remarque : La stratégie de domination par les coûts implique que les économies d’échelles soient directement reportées sur

dont la structure (retour sur investissement à long terme) accentue la rivalité concurrentielle. La situation de surproduction mondiale a également amplifié l’agressivité de la concurrence. Les grands groupes présents sur ce marché (tels que Diageo, LVMH, Constellation Brands mais également Pernod Ricard) ont développé une stratégie de premiumisation afin de se démarquer et sont entrés dans une course à la taille débouchant sur un grands nombre fusions-acquisitions. Cette stratégie renforce la rivalité

contraintes de coûts. Dans la réalité, on est loin de la vision idéaliste des économistes. Le problème est que ceux-ci pensent que l'actionnaire est aussi le manager, celui qui gère la totalité de l'entreprise. C'était vrai avant (entreprise familiale comme LVMH avec Mr ARNAUD ou les Pme) mais aujourd'hui c'est de plus en plus rare. Il y a une dichotomie entre le propriétaire et la décision. La gouvernance d'entreprise c'est l'ensemble des mécanismes qui délimitent les pouvoirs et les décisions des managers