Lvmh Opportunités Menaces

business strategyPartie 1 10 ÉTUDE DE CAS – CorrigÉS © D un od – T ou te r ep ro d uc ti on n on a ut or is ée e st u n d él it . Airbus et Boeing : le projet Super Jumbo (p. 108) 1. Comment expliquer l’attitude de Boeing ? Boeing s’estimait menacé par le projet de Super Jumbo qui venait contester le monopole de son B747 sur le marché des avions de plus de 400 places� Le B747 était très rentable, les coûts de développement ayant été amortis et l’effet d’expé- rience ayant drastiquement réduit

productifs sur le 1. Dans la pratique, en fonction des événements et des circonstances, il peut arriver qu’une des options s’impose à l’entreprise, sans qu’il y ait eu nécessairement besoin d’une analyse stratégique approfondie (contraintes spécifiques, opportunités à court terme…). 10 Le développement par fusions-acquisitions marché et initialement détenus par d’autres firmes. Elle donne à l’acheteur la possibilité d’accroître rapidement sa capacité de production, en lui faisant économiser les délais de

concurrence est rude et où chacun essaye de se frayer une place, il se trouve que Chanel avait déjà une place toute chaude sur le marché. Voici le panorama des différentes spécificités de Chanel par rapports à ses principaux rivaux (Hermès, Dior ou encore LVMH) : - Le passé historique de Chanel qui lui confère une assise internationale et dont les consommateurs privilégient l’achat, en effet les personnes connaissent Chanel par leurs produits hauts de gamme et hautement reconnus comme « Chanel n°5 »

mettent donc de plus en plus à utiliser ces nouveaux procédés et modifie leur stratégie interne, afin de faire face à la concurrence. A l’aide d’une analyse interne et externe telle que la SWOT Analysis18 (analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces), les groupes hôteliers se rendent petit à petit compte qu’ils doivent se démarquer de leurs concurrents en proposant des services de meilleure qualité ou en se diversifiant. Par exemple, selon le site internet Planet Monde19, le webzine des

productifs sur le 1. Dans la pratique, en fonction des événements et des circonstances, il peut arriver qu’une des options s’impose à l’entreprise, sans qu’il y ait eu nécessairement besoin d’une analyse stratégique approfondie (contraintes spécifiques, opportunités à court terme…). 10 Le développement par fusions-acquisitions marché et initialement détenus par d’autres firmes. Elle donne à l’acheteur la possibilité d’accroître rapidement sa capacité de production, en lui faisant économiser les délais

sur le 1. Dans la pratique, en fonction des événements et des circonstances, il peut arriver qu’une des options s’impose à l’entreprise, sans qu’il y ait eu nécessairement besoin d’une analyse stratégique approfondie (contraintes spécifiques, opportunités à court terme…). 10 Le développement par fusions-acquisitions marché et initialement détenus par d’autres firmes. Elle donne à l’acheteur la possibilité d’accroître rapidement sa capacité de production, en lui faisant économiser les délais

conflits intérieurs. Ainsi, la constitution neurologique de l’individu est un frein au changement. Sommés de faire un choix entre un présent confortable et un futur en construction pour l’instant pénible à envisager, coûteux en énergie et comportant des menaces, les salariés sont généralement enclins à conserver le modèle organisationnel ancien. Pour autant, l’individu peut réussir le changement et exprimer le meilleur de lui-même, à condition qu’il sache organiser un dialogue 12 © Groupe Eyrolles

dessous de la hiérarchie, responsabilités inexistantes pour les gens en dessous de la hiérarchie (c’est un gros défaut, pas de notion de reconnaissance même si on est bien payé donc il y a un turnover important). Les motivations sont guidées par les menaces et les sanctions. Les décisions sont unilatérales et hiérarchiques : du haut vers le bas). S’il y a un défaut décisionnel stratégique (de vue), cela crée des problèmes. Tout repose sur une personne. Si on constate une erreur d’appréciation : vitesse

à la création du Programme des Nations Unies pour l’Environnement et du Programme des Nations Unies pour le développement. 1973 : signature à Washington de la Convention sur le commerce international des espèces de faune et de flore sauvages menacés d’extinction. Elle confère la protection à plus de 30.000 espèces. 1976 : Convention sur la protection de la mer Méditerranée contre la pollution à Barcelone. 1979 : Convention relative à la conservation de la vie sauvage et du milieu naturel

management : l’orientation-marché Le marketing sociétal : l’orientation-société Le marketing relationnel VI LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2 LES NOUVEAUX DÉFIS POUR LE MARKETING 1 Le contrecoup de la globalisation 1.1 Les opportunités de la mondialisation 1.2 Les défis de la mondialisation 39 40 40 40 42 43 43 45 46 47 47 47 48 51 51 52 54 56 56 57 59 61 63 2 Les technologies d’information et de communication 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6