Lvmh Macro Environnement

zones de fabrication sont localisées dans les pays émergents c’est-à-dire au Brésil, en Russie, en Chine et en Inde. Pour mieux comprendre, ils sont représentés sur la carte ci-dessous. Les plus grands leadeurs sur ce marché se composent de : LVMH (France) avec un CA de 17.2 Md€ Richemont (Suisse) avec un CA de 5.4 Md€ Estée Lauder (USA) avec un CA de 5.3 Md€ Shiseido (Japon) avec un CA de 4.8 Md€ L’Oréal produits de luxe (France) avec un CA de 4.2 Md€ Swatch Group (Suisse) avec un CA de

l’organisation PAGEREF _Toc417072448 \h 95.Les composantes de base PAGEREF _Toc417072449 \h 116.L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072450 \h 12PARTIE 1 : Le Diagnostic Stratégique PAGEREF _Toc417072451 \h 14II.L’environnement PAGEREF _Toc417072452 \h 141.Le macro environnement PAGEREF _Toc417072453 \h 152.Le microenvironnement : l’industrie PAGEREF _Toc417072454 \h 17Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence : PAGEREF _Toc417072455 \h 17Les limites des 5 forces : PAGEREF _Toc417072456 \h 21Structure concurrentielle

et la structure.   Pouvoir : Selon Mintzberg, plus les membres d’une E désirent partager le pouvoir, plus l’E risque d’être décentralisée. La décentralisation peut donc permettre d’éviter de donner trop de marge de manœuvre aux individus. Environnement : Selon Burns et Stalker → 2 : L’environnement stable et prévisible → structure mécanique et hiérarchique L’environnement instable et imprévisible → structure organique  Stratégie : Chandler a établi que la structure suit la stratégie. Selon

variantes de ce type de méthodes, il apparaît indispensable de souligner que l’estimation de V est, par nature, aléatoire compte tenu des incertitudes relatives à la connaissance des développements futurs de l’entreprise et de son environnement économique. Le problème de l’estimation de la valeur des entreprises nouvellement créées (les « start up ») est extrêmement révélateur à cet égard. En pratique, l’estimation de la valeur des entreprises est conduite par des analystes

avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients. * Ce qui signifie que les décisions stratégiques sont complexes, c'est-à-dire que devant le nombre de variable élevé que l’entreprise doit intégrer pour essayer de comprendre son environnement il est quasiment impossible de prendre la décision optimale. On a une complexité d’abondance c'est-à-dire que l’entreprise va être submergée d’informations , de signaux fort ou faible, d’alarmes qui fait que les personnes à la tête des décisions

ainsi se décomposer en trois zones : le Nord-Ouest autour de Milan, véritable capitale économique du pays, de Turin et de Gênes se caractérise par une forte présence industrielle avec un PIB par habitant parmi les plus élevés d’Europe. Une deuxième « macro-région » très dynamique se dessine à l’intérieur du quadrilatère formé par les villes de Venise, Bologne, Florence et Rome où l’industrie et le tourisme sont fortement développés. Le sud et les îles, ou Mezzogiorno, est quant à lui marqué par un important

Introduction Partie I : Analyse diagnostic a. Interne Analyse de performance Analyse de la marque Analyse du portefeuille clients Analyse des ressources de l’entreprise Analyse critique du marketing b. Externe Macro-environnement : PESTEL Micro-environnement : Demande Offre Concurrence (relevés de prix, comparaison produit) Distribution Partie II : Stratégie marketing a. SWOT b. Stratégie marketing portant sur le produit Objectif Segmentation Cible Positionnement

capital, suscite l’apparition de nouveaux critères d’évaluation des performances et change le contenu de la communication financière. Elle ne pouvait, dès lors, rester sans impact sur la régulation financière. I – LE CONTEXTE 1. Les évolutions macro-économiques amènent à accorder une plus grande attention au coût des ressources financières. Dans les années 80, le creusement des déficits publics dans les grandes économies occidentales, associé au processus de désinflation, a contribué à la montée

aspects. Quels sont donc les clés stratégiques du succès de Pernod Ricard ? Comment le groupe s’est-il propulsé à la seconde place du marché des vins et spiritueux ? Pour le comprendre, un diagnostic stratégique préalable de l’entreprise et de son environnement est nécessaire afin de comprendre les opportunités et les menaces auxquelles l’entreprise est confrontée mais également ses forces et ses faiblesses. Dans un second temps nous étudieront les différents axes stratégiques empruntés par le groupe

communication intensive grâce à ses moyens financiers très importants. Ventes essentiellement en France et Europe, mais groupe présent sur tous les continents. PDM : 11,4% (19,1 milliards $) Distribution : Magasins spécialisés, parfumeries. * LVMH : Le groupe possède des marques reconnues dans le domaine du luxe (Dior, Kenzo, Givenchy...) dont il est leader, sa notoriété n'est donc plus à prouver et sa capacité financière est de taille. De plus il possède la marque Séphora qui est plus abordable