Les Enjeux De La Délocalisation De Renault

Des perspectives de développement pour 2011 p.2 1.a – Un marché mondial du pneumatique en croissance p.2 1.b – Des opportunités de développement dans les BRIC p.3 1.c – Des réglementations en faveur d’une adaptation du transport aux enjeux environnementaux p.3 2. Menaces éventuelles à la dynamique de croissance de Michelin p.3 2.a - Un marché du pneumatique très concurrentiel avec l’arrivée de nouveaux entrants asiatiques p.3 2.b – Le marché du pneumatique lié

production qui doivent être levées afin de trouver des solutions rapides et efficaces pour faire évoluer ou muter l’outil industriel au niveau des volumes de production ,de la diversité des gammes et des normes internationales. Des contraintes de délocalisation de la production de certaines gammes de produits. Des contraintes logistiques créées par la multiplication des flux de logistique et, notamment, par la parcellisation des commandes internationales au niveau des stocks et des expéditions. Les contraintes

plus grand contrôle de l'état dans les banques. Les crises plus récentes Les chocs pétroliers mettent fin aux 30 glorieuses. => Croissance mole dans pays du Nord. Passage du pleine emploie au chomage de masse. Désindustrialisation avec délocalisations. Apparition de travailleurs pauvres. En 2008 : Crise d'abord financière avec subprimes. Puis économique → spéculation sur les crédits immobiliers américains. Nombreux pays touchés : Espagne, Island avec l'écroulement des banques. Avec chomage

Ecole des Hautes Etudes Commerciales THESE PROFESSIONNELLE Executive Mastère Management Stratégique des Ressources Humaines Présentée et soutenue publiquement le 2 Mai 2011 Par Agnès DURONI De la marque employeur aux nouveaux enjeux RH JURY Directeur de Thèse : Philippe Gaud Professeur HEC Président de Jury : Charles-Henri Besseyre des Horts Professeur HEC Confidentiel Remerciements Ce travail est l’aboutissement de 14 mois passés au sein d’HEC, dans le cadre de l’Executive Mastere Ressources

communication………………………………….. 2.2.1.1. La communication interpersonnelle…………………………………………. 2.2.1.2. La communication de masse………………………………………………….. 2.2.1.3. La communication de groupe………………………………………………… 2.2.2. Les rites d’interaction……………………………………………………... 2.2.3. Les enjeux de la communication………………………………………….. 2.2.3.1. D’ordre identitaire…………………………………………………………….. 2.2.3.2. D’ordre relationnel……………………………………………………………. 2.3. 2.4. 2.2.3.3 D’ordre territorial……………………………………………………………… 2.2.4. De la communication à l’information……………………………………

choix d’un support novateur pour une campagne très institutionnelle. 1 Source : http://www.billiotte.fr 9 II/ lA COMMuNICATION éTHIquE Cette partie vise à définir les relations existantes entre le monde de l’entre- prise et ses enjeux financiers, les caractéristiques d’une attitude éthique et le rôle et les moyens que la communication peut mettre en oeuvre pour lier ces deux entités. > L’émergence d’une nécessaire légitimité morale On observe de nos jours une augmentation

Section 1 La pratique du management en situation interculturelle 162 Section 2 Les erreurs à éviter 170 Section 3 Comment développer sa capacité interculturelle ? 175 8 185 La communication interculturelle Section 1 Les enjeux de la communication interculturelle Section 2 Les pièges de la communication interculturelle IV 185 192 Table des matières Partie 3 Analyse de cas et approfondissement Cas 1 Négociation avec des partenaires chinois (E. Leclerc)

de Casino ; Loïc Douet, DRH de Beiersdorf ; Georges Drouin, président fondateur du Groupement des professions de services ; Jean-François Gallouin, expert chez Metaphora ; Christian Hiller, P-DG de EMC Computer Systems France ; Alain Levy, DRH de Renault Automobiles Europe ; Louis-Michel Nivose, DRH de Caixa Banque ; Laurent Pevet, secrétaire général de Harry’s ; Denis Planat, Chief Operating Officer de Easynet ; Lionel Prud’homme, EMEA vice-président RH de Carlson Wagonlit Travel ; Olivier Robert

il y a délégation de pouvoir. L’organisation est bien plus flexible dans ce cas là, et donc plus efficace. Pour un bon fonctionnement, il faut que tous les membres aient des objectifs, des enjeux, qui convergent vers ceux de la firme. Quand il y a une cassure entre ces deux enjeux, naissent les conflits, car chacun tire dans son sens. Par exemple l’entreprise veut réduire les couts et les travailleurs veulent une augmentation de salaire. C’est ce que l’on voit actuellement avec les

groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ». Une deuxième définition : de Mercier 1999 « ensemble des agents pour lesquels le développement et la bonne sante de l’entreprise constituent des enjeux importants ».  Les parties prenantes peuvent être primaires (indispensables à la survie de l’organisation) ou secondaires (peuvent altérer les relations entre les parties prenantes primaires et l’organisation) et ensuite les parties prenantes peuvent