La Relation Manager Collaborateurs

Motivation des collaborateurs Travail réalisée par : Sabir Brahim & Bellamine Lamia Table des matières Introduction : ......................................................................................................................................3 1ére Partie : ...............................................................................................................................4 I. II. III. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. a. b. c. Définition de la motivation : ...................

Sujet : Manager les commerciaux nomades Manager des commerciaux nomades est un art délicat. Ils nécessitent un traitement à part parce qu'ils passent le plus clair de leur temps en dehors du bureau et donc ne peuvent pas être managés comme des salariés sédentaires. La demande est paradoxale, voire contradictoire. Les commerciaux nomades attendent deux choses : Que le management les laisse autonomes et s'occupe d'eux... en même temps ! Ils ont donc besoin : • • De contrôle, mais pas de flicage

Managers et styles de management Atelier 3 animé par Patrice Dubourg , consultant, et rapporté par Nathalie Clerc , Directeur de la BDP de l’Indre publié le jeudi 25 août 2005 La question est double : quel style de management convient à qui et convient-il de changer de style en fonction des situations ? Le management abordé dans cet atelier ne concerne que le management opérationnel au sein de l’équipe et non la conduite des relations extérieures de l’institution. Le style directif / autocratique

Recruter Vendre Manager Communiquer Communiquer Recruter Vendre Manager Communiquer SOMMAIRE Maîtriser les principes de la communication Ecouter Questionner efficacement Connaître l’importance de la communication non verbale p.3 p.4 p.5 p.6 Convaincre : le SOC Faire trouver une solution : le GROW Animer une réunion p.7 p.8 p.9 Savoir transmettre les messages Dire non Gérer un désaccord avec un collaborateur Exprimer un désaccord à son manager Recruter p.10

RESSOURCES HUMAINES AVEC LE MANAGER MANPOWER PLAN DE L’INTERVENTION Présentation de l’entreprise Le processus RH Cas de l’agence A Cas de l’agence B Cas de l’agence C Conclusion A. Analyse des dysfonctionnements B. Recommandations et critères d’évaluation des compétences 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. Présentation de Manpower  Entreprise américaine crée en 1948  CA 2002 : 11.8 milliards USD (10.9 M€)  Présence dans 63 pays à travers 4,000 agences et 22,000 collaborateurs  Concurrents principaux

FAITS Le service en question est spécialisé dans la gestion de projet. Les collaborateurs élaborent des tableaux de bord avec les opérationnels afin de suivre les transactions financières. Chaque projet suit une méthodologie précise de « lean management ». Une fois le projet rendu, les collaborateurs doivent également prendre en charge la production des reportings et rendre compte de ces résultats auprès des managers des opérationnels. L’organigramme simplifié suivant présente le service analysé

F1 Chapitre 1 La fonction de Manager 1-1 – La fonction managériale 1-2 - le métier de manager 1-3 - les rôles du manager 1-1 La fonction managériale Le manager exerce son action dans le cadre d’une unité organisationnelle. Sa fonction dépasse le fait de donner des ordres. Convaincre ses collaborateurs du bien-fondé des décisions, veiller à ce qu’il y ai une cohérence d’ensemble dans toutes les actions qu’il entreprend, faire accepter une certaine adaptabilité et flexibilité

sociale mais aujourd’hui, cette relation au travail change pour les salariés ou pour l’entreprise en même temps que l’environnement. Crises, fusions, achats, démotivation, absentéisme, grèves et autres mouvements sociaux sont autant de signaux qui expliquent ces changements. La recherche d’une relation au travail plus harmonieuse dépend de chacun et ce, dans des situations qui conduisent les entreprises à modifier leur organisation et ainsi à revoir les bases de la relation au travail, ce qui, en soi

par le DG est d’accompagner le nouveau collaborateur en le motivant par des taches à responsabilité et en le confortant par exemple dans sa fonction d’ « expert » « vous m’informerez des décisions que VOUS aurez prises » Le DG essaye de lui faire prendre conscience qu’il est compétent et qu’il n’est pas seul dans ces taches, (point hebdomadaire, porte ouverte) Ensuite, le DG met en place certains facteurs de motivations vis-à-vis de son nouveau collaborateur. En effet, il le stimule en lui donnant

leurs parents. Ce sont des tyrans." Impertinence, impatience, difficulté à accepter les règles : les managers sont habitués à être confrontés à ces jeunes qui découvrent le monde du travail et ont besoin d’un véritable moment de transition pour devenir des coéquipiers performants. Pourtant, l’intégration de la nouvelle génération, dite Y, née entre 1980 et 1995, laisse une grande majorité de managers et dirigeants perplexes. Et pour cause : ces nouveaux entrants ont grandi à un moment de mutations