La Gestion Active De Portefeuille Obligataire

groupe était nouée autour de ses institutions financières (cœur financier) et, en particulier, de sa « banque principale ». Celle-ci, en échange de leur fidélité, assurait aux entreprises du groupe un environnement financier stable sur le long terme (gestion des participations croisées et accès à la liquidité). Ce mode d'organisation tissait des solidarités financières très fortes entre banques et entreprises – pratique dite « du convoi » – et dessinait un modèle de capitalisme de type managérial plutôt

autres banques et celles contrôlées majoritairement par des actionnaires étrangers, parmi lesquelles la BMCI, filiale de BNP Paribas, et le Crédit du Maroc, filiale du groupe Crédit Lyonnais-Crédit Agricole. Enfin, la Caisse de Dépôt et de Gestion est extrêmement active dans les secteurs de l'immobilier et du tourisme, en accompagnant les projets d'intérêt général et en intervenant dans une logique d'amorçage pour des projets plus modestes. Il faut ajouter à ceci que le système bancaire marocain est

70 et dont l’usage s’est répandu à partir des années 90, permet à la banque, une fois avoir initié les crédits de pouvoir ensuite les sortir de l’actif de son bilan pour les transformer en produits structurés qui se comportent comme des titres obligataires négociables sur les marchés. L’investisseur qui achète ces produits titrisés est rémunéré à partir des intérêts régulièrement versés par l’emprunteur initial à sa banque. Ce faisant, la valeur de ces produits structurés est étroitement liée à la

décennies semble mitigé. Le secteur bancaire Tunisien souffre actuellement de plusieurs faiblesses qui nécessitent la mise en place de réformes radicales. - La recapitalisation des banques Tunisiennes pourrait être financée par l’émission d’emprunts obligataires ou des emprunts convertibles en actions. - En dépit de la persistance du contexte de sous-liquidité, les principaux indicateurs d’activité des banques, au terme du troisième trimestre 2012, attestent d’une amélioration, quoiqu’avec une cadence

Juillet 2002 - Janvier 2003 Président : Thierry Wiedemann-Goiran, Trésorier de l’ORSE et Président du Directoire de Macif Gestion Animateur : Frédéric Perier, Conseil en stratégie, IEM Finance. Rapporteur : Olivier Rayrole, Chargé d’étude, ORSE SOMMAIRE Remerciements 4 Note de cadrage 5 Liste des intervenants 6 Synthèse des travaux 1. La prise en compte par les gestions internationales 11 ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ Les différents types de gestionnaires d’investissement socialement responsable (ISR)

Actionnariat CIH BANK P.20/21 Environnement économique international P.22/23 Environnement économique national P.24/25 Marché immobilier P.26/27 Marché bancaire P.28/29 Marchés financiers RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 RAPPORT D’ACTIVITÉ 2014 Sommaire P.50/51 Gestion des risques P.52/53 Services à la clientèle P.54/55 Qualité P.56/57 Système d’information P.58/59 Direction Patrimoine, Achats et Logistique P.60/61 Ressources humaines P.62/65 Communication 5 P.40/41 Banque de l’Entreprise P.42/43 Prestations de

.......................................................................................... 20 D. Le Comité d’Investissement hebdomadaire...................................................................... 20 E. Pouvoirs de décision finale et gestion des risques............................................................. 20 II. Les objectifs et leur pilotage .................................................................................................. 21 A. Animation Commerciale.......

ATTIJARIWAFA BANK) détiennent 47% de ce réseau en forte croissance. 2. Une présence marquée des banques étrangères : Toutes les grandes banques privées du royaume comptent dans leur actionnariat des banques étrangères plus ou moins impliquées dans leur gestion :  Des filiales françaises :  BNP PARIBAS BDDI Participation contrôle 65.05% de la BANQUE MAROCAINE POUR LE COMMERCE ET L’INDUSTRIE (BMCI),  la SOCIÉTÉ GÉNÉRALE contrôle 51,9% de la SOCIÉTÉ GÉNÉRALE MAROCAINE DE BANQUE (SGMB),  Le groupe

structurelles anormales (marché du L, du crédit. Mais il existe aussi une bonne hétéro liée à une spécialisation productive efficace. Hétéro pas prise en compte lors de la création de la zone. Ch2 : La nature de la crise, les erreurs commises dans sa gestion Crise des finances publiques transformée en crise des banques et macroéconomique. Au départ pourtant, c’est une crise de la balance des paiements : les pays en crise ne trouvent plus de prêteurs non résidents. Seule voie pour sortie d'une double crise

Activités et stratégie 3 5.3. Contrôle des comptes 217 1.4. Patrimoine immobilier 12 5.4. Rapport du Président 219 5.5. R  apport des Commissaires aux comptes  235 1.5. Organigramme simplifié (au 31 décembre 2013)14 2. Rapport de gestion������������������������� 15 2.1. Rapport d’activité 17 2.2. Activité de la société mère 23 2.3. Filiales et participations 25 2.4. É  vènements postérieurs à la clôture 27 2.5. Perspectives et conclusion 28 2.6. Capital et actionnariat