La Culture Organisationnelle Est Elle Objective Ou Subjective

1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 Changement organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Changement organisationnel du point de vue de l’organisation . . . . . . . . . . .74 Changement organisationnel du point de vue de l’individu . . . .

organisation Réaliser des diagnostics organisationnels Identifier les causes et les conséquences du changement Analyser les jeux de pouvoir, les stratégiques implicites Comprendre la manière dont sont résolues les controverses et s’élaborent les compromis Comprendre comment l’organisation affecte nos comportements et notre ressenti au travail Prévenir ou guérir les dysfonctionnements des organisations Plan du cours : 1) Introduction Le phénomène organisationnel et l’étude des organisations 2)

4.2 5.4.3 Le changement organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Qu’est-ce que le changement organisationnel? . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Le changement organisationnel du point de vue de l’organisation . . .74 Le changement organisationnel du point de vue de l’individu . . . . . .74 Quelle est l’origine du changement organisationnel? . . . . . . . . . . . . .75

4.2 5.4.3 Le changement organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Qu’est-ce que le changement organisationnel? . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Le changement organisationnel du point de vue de l’organisation . . .74 Le changement organisationnel du point de vue de l’individu . . . . . .74 Quelle est l’origine du changement organisationnel? . . . . . . . . . . . . .75

réel observé. Son but est de rendre compte du réel tel qu’il est, de façon complète, neutre et objective. L’Analyse de situation a pour objectif de qualifier l’information recueillie par un accès aux représentations mentales des acteurs concernés. Concrètement, l’Analyse de situation est la restitution écrite de l’information recueillie, de façon complète et organisée, tout en demeurant neutre et objective. La restitution de l’information doit se faire de façon complète car toute information, aussi

il faut agir avant les adversaires et être un leader * La disponibilité des moyens: avoir les liquidités au bon moment pour saisir les opportunités * La motivation des participants: motivation des troupes, mobilisation des forces humaines (culture d’entreprise, etc.) La tactique dans le domaine militaire consiste une fois le combat commencer à combiner au mieux les moyens dont on dispose (capital, travail, moyens de financement, etc) 3 niveaux de la stratégie militaire, des firmes: La

........................................... 327 Conclusion ............................................................................................................................... 335 Chapitre VI : Mémoire, routine et apprentissage organisationnel ........................... 336 Section 1 : La Mémoire et l’apprentissage ........................................................................... 338 11 1.1. La mémoire.................................................................

PROBLÉMATIQUES Culture, organisation et stratégie Le gestionnaire international La négociation internationale Culture et éthique des affaires PARTIE III PRATIQUES Gestion des équipes multiculturelles Gestion du personnel multiculturel Gestion des alliances internationales PARTIE IV PLONGÉES EN AMÉRIQUE Culture et gestion au Québec Culture et gestion au Mexique Culture et gestion en Colombie Culture et gestion au Brésil Culture et gestion en Argentine PARTIE V PLONGÉES EN EUROPE Culture et gestion

.............................................................................................................. 29 Section 1 : L’audit interne comme un mode de management........................... 29 Section 2 : L’audit interne comme vecteur de culture....................................... 39 Conclusion de la première partie ......................................................................... 44 DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE L’AUDIT INTERNE DANS L’ENTREPRISE MAROCAINE.........

d’indicateurs regroupés au sein de quatre axes stratégiques, et qui ont les uns envers les autres des liens de causalité. Cette chaîne causale suit le parcours suivant : - en premier lieu, elle part des indicateurs contenus dans l’axe apprentissage organisationnel ; - ensuite, elle se dirige vers les indicateurs contenus dans l’axe processus interne et innovation ; - puis vers ceux contenus dans l’axe stratégique clients ; STRATÉGIE Le tableau de bord équilibré à la lumière de ce méta-modèle IAE