Jcdecaux Management Strategique

rationaliser l'organisation interne. – La sixième et dernière difficulté serait d'assurer cette transition en préservant les valeurs qui fondent la culture de l'entreprise : la convivialité pour Michel et Augustin. 6. Analysez les problèmes de management engendrés par la croissance de l'entreprise. Vous insisterez plus particulièrement sur les problèmes liés à la gestion des ressources humaines, à l'organisation productive et au financement. À ses débuts, l'entreprise Michel & Augustin a fonctionné

déguster ses produits à qui veut bien venir les goûter. Les objectifs que se fixent les dirigeants sont de réaliser une croissance du chiffre d’affaire de 50% en 2013 et de se développer à l’étranger. II) Identification des problèmes de management 5) La principale difficulté commune aux créateurs d’entreprise était dans un premier temps de renoncer à une bonne situation professionnelle. Ensuite les débuts difficiles étaient aussi l’une des principales difficultés communes. En effet,

sensation(s) : créer l’événement L’événement dans la politique de communication interne Pierre Labasse _____________________ p. 19 DOSSIER Comment réussir une convention qui implique réellement les managers ? Laurent Grimaldi Les « Oscars » JCDecaux, ou comment booster un séminaire Guillaume Aper Regards croisés : l’événement en interne à la Stur et à l’Afpa Catherine Robin, Jean-Yves Larour Un événement sportif : la Danone World Cup Pierre Labasse ________________________________________________________

personnes qualifiées : une directrice marketing, un directeur financier et un directeur commercial qui sont des personnes connaissant bien le milieu et qui apportent un regard professionnel sur l’entreprise. II. Identification des problèmes de management 5. Les créateurs d’entreprise comme Michel et Augustin sont confrontés à plusieurs difficultés dès le début de leurs projets. Nous pouvons en identifié six. La première à noter est la difficulté à franchir le pas, c’est-à-dire de renoncer

appelé « Vélo Star », ce système de véloportage permet la desserte des quartiers périphériques. En mai 2005, JCDecaux, groupe industriel français spécialisé dans la publicité urbaine, met au point dans la ville de Lyon un système de vélosà la carte, en libre service appelé vélo’v. Ce système déploiera dans les villes d’Aix-en-Provence (V’Hello) et Bruxelles(Cyclocity). En 2007, JCDecaux propose à la ville de Paris Le vélib, une version de Cyclocity, adaptée à la capitale. Ce système va très vite

assurée par de grandes firmes »5. 2.2 Les stratégies actuelles des grands opérateurs de services urbains Avant de s’intéresser aux stratégies sectorielles de ces entreprises, une lecture transversale nous permet de dégager quelques grandes options stratégiques que les opérateurs de services urbains privilégient aujourd’hui. S’appuyer sur les rentes6 acquises sur le territoire national pour se développer à l’international • Leur croissance se réalise maintenant essentiellement dans les pays émergents

danse et le ballet et en en faisant un spectacle tout public, et pas seulement pour les enfants). Chapitre 2 : outils analytiques et dispositifs conceptuels Les auteurs proposent 3 outils pour aider à créer des océans bleus : * Le canevas stratégique. Il permet de distinguer les critères sur lesquels les concurrents se battent et se positionnent. Il représente ensuite leurs positionnement respectif sur chacun de ces critères. Par exemple, le vin peut se distinguer selon 7 grands critères ou

le vélo est inutilisable. Il refait alors la procédure de location mais en choisissant un vélo en meilleur état. Puis il se rend sans problème à la station la plus proche de chez lui. La réparation des Vélo’v : Arnaud travail avec la société JCDecaux depuis deux ans maintenant. Chaque matin, il se rend dans son atelier en tant que réparateur. Ce matin son collègue Jimmy, réparateur lui aussi mais sur le terrain lui apporte 7 vélos qu’il n’a pu réparer lui-même sur place. Arnaud va donc chercher

sous-valorisées en Bourse. De nouvelles opportunités apparaissent à l'horizon de 2011 pour les fusions-acquisitions ainsi que pour les crédits et investissements en faveur des grandes entreprises. L’heure va donc être à nouveau aux grandes opérations stratégiques avec, en bout de chaîne, ses conséquences de restructuration et de réorganisation des entreprises. Autant de nouveaux défit que les chefs d'entreprises vont devoir être capable de gérer. Comment le chef peut-il être bon dans ce rôle décisif pour

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