Ikea Forces De La Concurrence

comprendre l’ampleur des questions qui agitent cette industrie si l’on n’en connaît pas le fonctionnement. Nous présenterons et positionnerons ensuite la société Extrafilm et le groupe Spector sur ce marché afin de mettre en évidences les forces et les faiblesses de ces sociétés sur le marché. Enfin, nous analyserons la stratégie des différents acteurs du numérique, pour pouvoir les comparer avec notre propre entreprise et en déceler les points forts et les points faibles. Partie

la statistique des étude économique) utilise 3 critères principaux de classification: -la taille des entreprises, qui permet de distinguer le grand commerce et des moyennes, petits commerces -spécialité ou non du commerce (Carrefour→ alimentaire, IKEA → meuble) -la nature alimentaire ou non (Picard → alimentaire surgelé) 1)le grand commerce il comprend le grand commerces alimentaires, les grands magasins, les grands entreprise de VPC (vendre par correspondance), les grands commerce non-alimentaire

sans circuit de distribution quelque soit sa forme ; • Elle est une dimension peu souple : créer et mettre en place un circuit de distribution est généralement long et coûteux. On ne peut le modifier du jour au lendemain pour faire face à la concurrence ou à l’évolution de son marché ; • Elle est, enfin, une variable difficilement maîtrisable : le producteur est, dans certaines limites, maître de son offre au travers des éléments du mix, le produit le prix et la communication. Lorsqu’il distribue

société de consommation 1958 : naissance du premier supermarché (400 à 2500m2) 1963 : Carrefour inaugure le premier hypermarché (supérieur à 2500m2). 2 1980 : la nouvelle donne : des consommateurs exigeants et hédonistes On assiste à une concurrence accrue entre les supermarchés et les hypermarchés et également à une montée en puissance des grands spécialistes, les GSS (Darty, Décathlon, FNAC). Les années 1990 : La crise économique (Guerre du Golfe) révèle une modification profonde des comportements

 Gérer l'identité de l'entreprise D.Delaigue 17 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Schéma de base d'une démarche : modèle LCAG "de Harvard" VISION Volonté Menaces Environnement externe Opportunités Responsabilité des Dirigeants  Projets clés D.Delaigue Forces Domaine d’Activité Métiers / Savoir  Faire Segmentation, Facteurs Clés de Succès Faiblesses Axes stratégiques ­ Objectifs globaux et par segments stratégiques Choix d'un positionnement et d'objectifs par segment : proposition de valeur Choix

soirées, avec comme produits des boissons, des snacks, des jeux et de la décoration. Ce business plan présente donc l’élaboration de cette entreprise: de l’idée de création aux états prévisionnels de l’entreprise, passant par l’étude du marché, de la concurrence et de la demande. Night Box 3 Remerciements Dans le cadre de notre seconde année en DUT de Techniques de Commercialisation à Sceaux, Université Paris XI, nous avons eu l’opportunité de suivre pendant une année les cours de Stratégie d’Entreprise

pour les consommateurs.... mais il devient surtout un choix de plus en plus difficile. En effet, le secteur de l’automobile est un marché de plus en plus dense et segmenté. De nouveaux constructeurs automobiles ne cessent d’émerger, provoquant une concurrence toujours plus forte. De plus en plus de constructeurs, possédant chacun de plus en plus de marques, qui chapotent elles même de plus en plus de modèles… et autant d’options pour le consommateur, ce qui rend la décision d’achat encore plus délicate

sans circuit de distribution quelque soit sa forme ; • Elle est une dimension peu souple : créer et mettre en place un circuit de distribution est généralement long et coûteux. On ne peut le modifier du jour au lendemain pour faire face à la concurrence ou à l’évolution de son marché ; • Elle est, enfin, une variable difficilement maîtrisable : le producteur est, dans certaines limites, maître de son offre au travers des éléments du mix, le produit le prix et la communication. Lorsqu’il distribue

faire sans circuit de distribution quelque soit sa forme ;  Elle est une dimension peu souple : créer et mettre en place un circuit de distribution est généralement long et coûteux. On ne peut le modifier du jour au lendemain pour faire face à la concurrence ou à l’évolution de son marché ;  Elle est, enfin, une variable difficilement maîtrisable : le producteur est, dans certaines limites, maître de son offre au travers des éléments du mix, le produit le prix et la communication. Lorsqu’il distribue

personnes qui doivent changer (changements de comportement) 1 - Le changement d’organisation est une nécessité pour toute organisation – il permet à l’entreprise de se remettre en question et de s’adapter, pour affronter les nouvelles formes de concurrence et survivre. 2 - Le changement peut être conçu : Soit comme un processus continu, ce qui oblige l’organisation à se réinventer en permanence (ex : organisation apprenante) Soit comme un processus clairement identifié, donc plus radical. 4