Hors-bord

différentiel, le gestionnaire peut prévoir des résultat. Pour ce faire, il utilise la formule suivante : Résultat = CA*Taux de marge sur cout variable – charges fixes Pour calculer le cout variable, il suffit d'utiliser la formule suivante : CA hors taxe – charge variable Et pour calculer le taux de marge sur cout variable : Marge sur cout variable divisé par le CA*100 Comment estimer le seuil de rentabilité ? Pour commencer, le seuil de rentabilité correspond au niveau du chiffre d'affaire

parties de la cuisine :   1. le garde-manger on y réalise : - tout le travail de boucherie - tous les stockages en chambre froide - la préparation et le découpage des poissons - la préparation et le dressage de toutes les entrées froides (buffets, hors-d'œuvre, terrines...) - la conservation des plats après cuisson - l'inventaire journalier de tous les stocks   On y trouve donc des chambres froides, des plans de travail, des bacs de plonge et des étagères de rangement. le cuisinier qui y travaille

TVA, net à payer TTC) Conditions de paiement ( date de règlement prévu, pénalité de retards encourue, réduction accordée en cas de paiement anticipé) Le calcul du montant dû par le client RUBRIQUES DEFINITION MODE DE CALCUL Montant brut Montant hors taxes avant réduction Quantité X prix unitaire HT Réductions commerciales Remise Réduction commerciale accordée à un client en fonction des quantités demandées et sa qualité Taux de réduction X Le montant brut Rabais Réduction à caractère commerciale

de 60 € par article. • On suppose qu’il n y a pas de stockage. CAS CVP corrigé CVP Quantité vendue = CA/PVU =2760000/60 = 46000 articles CV total : 46000x45 45 x 46 000 1) Compte de résultat différentiel (montants en €) Pour 1 article Global En % CA hors taxe 60 2 760 000 100% CV -45 2 070 000 -75% CV/CA MSCV 15 690 000 25% MSCV/CA CF nettes* 540 000 Résultat avant IS 150 000 5% R/CA CF nettes = CF - Produits fixes =-(560000-20000) Quantité produite = CA/PVU 46 000 articles 2) Résultat après IS (sont

un numéro ininterrompu, et mentionner le nom et l'adresse des parties ainsi que leur matricule fiscal, la date de livraison de la marchandise ou de la réalisation de la prestation de service, la quantité, la dénomination précise et le prix unitaire hors taxe sur la valeur ajoutée des produits vendus ou des services rendus et le cas échéant, les réductions accordées ainsi que les taux et les montants des différentes taxes. Les mentions obligatoires des factures sont fixées par le droit économique,

des signes + /- ou des couleurs… Analyser les écarts en détaillant en sous écarts (prix, quantité, volume, taux horaire…). Mise en forme des écarts sous forme de tableaux de bord. Commenter les écarts en soulignant les points saillants tout en restant objectif et en évitant de lire le tableau. Envoi des tableaux de bord commentés aux opérationnels via reporting (e-mail,…). Explications des écarts par les responsables de département sous forme de plan d’action (tableau qui englobe écart par écart :

mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation. Un indicateur de performance ne laisse jamais le décideur indifférent. Lorsque le décideur n'agit pas c'est en toute conscience. Source : Les nouveaux tableaux de bord des managers Editions Organisation Les différents types d'indicateur Pour en faciliter l'utilisation et mieux en cerner l'usage il est habituel de classer les indicateurs selon 3 catégories en relation avec le type d'information transmise et les

rentabilité économique du capital Le ROE (« Return on Equity ») = résultat net/capitaux propres. Cela mesure la rentabilité financière des capitaux apportés par les actionnaires. La performance économique Il s’agit ici de mesurer la compétitivité prix et hors prix de l’entreprise, sa place sur le marché par rapport à ses concurrents. La performance organisationnelle Les délais, le niveau de qualité produite, la flexibilité, la réactivité sont autant d’indicateurs d’une organisation performante. La performance

posteriori à une logique dynamique et réactive : mesure/action/réaction. Bref, il faut PILOTER ! Avec l’entreprise "réactive", le tableau de bord n’est plus un outil de contrôle mais un instrument d’aide au pilotage pour les acteurs/responsables. Le tableau de bord n'est pas un instrument de motivation mais un instrument de progrès Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un travers assez courant dans les entreprises. Trop souvent, on présente aux utilisateurs

pour l'édition française ou encore ici pour la version originale "Intellectual Capital...", sur amazon.fr si jamais il refait surface de seconde main. Principe du navigateur Skandia En deux mots, le navigateur Skandia propose un "tableau de bord" composé de 5 axes regroupés dans une dimension temporelle : Hier, le bas du schéma (volume bleu ciel), Aujourd'hui, le centre du schéma (volumes jaunes clairs) et Demain le haut du schéma (volume gris). • Axe financier : le long terme : qu'a-t-on