Fusion Acquisition Creation De Valeur

croissance interne, (que l’on peut définir comme le développement des capacités propres de l’entreprise par l’autofinancement), était un des moteurs de la croissance rapide de Gemplus. Ses dirigeants ont su combiner à cette méthode une stratégie de fusion-acquisition en rachetant Celo Communications, société étant dans le même domaine d’activité que Gemplus. Tout ceci avait été possible grâce à la société GemVenture, filiale de Gemplus fondée dans le but de racheter des entreprises innovantes. De par ces

prise de participation ne lui réussit pas puisqu’elle est à la cause d’une perte de 12,5 milliards de francs l’obligeant à céder cette participation à Chrysler. Suite à l’échec d’AMC, l’entreprise connaît une autre déception en 1993: le rejet de sa fusion avec Volvo. C’est ainsi qu’en 1996, le groupe est privatisé pour 54 % de son capital. En 1998, elle acquiert près de 51% du capital et coopère très étroitement avec l’entreprise. Enfin, c’est en 1999, que l’alliance entre l’entreprise française et

1975 ; à la suite d’un fusion entre deux sociétés françaises Pernod créée en 1805. Et Ricard créée en 1932. Entre 1875 et 1993 Pernod Ricard acquière un certains nombres de marques : Irish Distillers (JAMESON), Orlando Wyndham (Australie) et une joint venture avec Cubaron (Havana Club). Entre 1993 et 2010 acquisition a 39% de Seagram pour $3,2 millions d’euros. Pernod Ricard a doublé sa taille et rejoins le top 3 des entreprises du Vin et Spiritueux Acquisition de Allied Domecq pour

sa forte croissance que ce soit en interne comme en externe. De plus, Pernod Ricard a réussi à garder ses valeurs d’origine et l’esprit familial malgré l’immense développement du groupe (la famille Ricard reste l’actionnaire de référence, avec 12 % du capital). Le groupe a la volonté de diffuser ses principes à tous ses collaborateurs pour les rassembler autour d’un système de valeur commun et développer une culture d’entreprise forte. Dans ce mémoire, nous analyserons dans un premier temps

* Table des matières I. Introduction 5 1. Solution Challenges, Options, and Decisions 5 II. Une Fusion 6 1. Les conséquences de la fusion 6 a. Les effets à l’égard des associés 6 b. Effet à l’égard des dirigeants : 6 c. Les effets à l’égard des tiers : 7 d. Les effets à l’égard des salariés 7 2. L’approche en terme de ressource humaine. 7 a. Les principes 7 b. L’affectation des responsables 8 III. Historique 8 1. Alcatel 8 a. Son activité: 8 b. Ses origines :

1853 | Création de "Lesaffre et Bonduelle" distillerie de grains et de genièvre. | 1862 | Construction d'une Distillerie à Renescure (Nord de la France) par "Lesaffre et Bonduelle" | 1926 | Construction d'une conserverie à Renescure par Pierre et Benoît Bonduelle | 1947 | Création de la marque Bonduelle | 1963 | Construction de l'usine d'Estrées-en-Chaussée (Picardie) | 1968 | Lancement des légumes surgelés | 1969 | Création de Bonduelle Deutschland à Homburg | 1972 | Création de Bonduelle

a réalisé un chiffre d’affaires de 17,01 milliards d’euros et un résultat net de 2,03 milliards d’euros. A. La naissance du groupe et l’évolution de ses activités Le groupe est né en 1966 sous le nom Boussois Souchon-Neuvesel (BSN), suite à la fusion des sociétés Boussois et Souchon-Neuvesel. L’entreprise Boussois, implantée dans le Nord de la France, produit des vitrages pour le bâtiment et l’automobile (verre plat). L’entreprise Souchon-Neuvesel, localisée dans la région lyonnaise, fabrique

LE RESUME MANAGERIAL INTRODUCTION : Présente depuis 1965 en tant que département d’AFRIQUIA SMDC (Société́ Marocaine de Distribution de Carburants), l’activité́ gazière d’AKWA GROUP a été́ transférée à AFRIQUIA GAZ à sa création en 1992, dans le cadre de la restructuration du Groupe à travers la filialisation et la spécialisation de ses différentes entités. S’inscrivant dans un plan de développement structurant depuis sa constitution, la filiale d’AKWA GROUP a procédé

valoriser son image et d’acquérir de la valeur ajoutée. De plus, l’association de l’organisation à des événements de cette envergure lui a permis de démarrer une carrière internationale aisément, en effet le marché international représente aujourd’hui plus de 23% du chiffre d’affaires de GL Events. L’entreprise a su aussi s’imposer sur le marché haut de gamme en proposant une offre adaptée aux grandes entreprises, plus précisément celles du CAC 40. Les valeurs fondamentales de l’entreprise permettent

d’information des banques : 27 3.5. Evolution du cadre légal : 27 CHAPITRE 2 : LES FUSIONS BANCAIRES 30 SECTION 1 : Généralités 30 1. Le concept de prise de contrôle : 30 2-définition de l’opération de fusion : 31 3-Les typologies d’intégration : 32 4- Evaluation financière et efficience des fusions : 32 4.1. Parité d’échange ; 33 4.2. Efficience des fusions : 33 SECTION 2 : LES FACTEURS EXPLICATIFS DE LA CONCENTRATION BANCAIRE 35 1. Les économies